PwCコンサルティング合同会社 製造・流通サービス部門　R&D/PLMチーム/日本のメーカーを本当にもう一度奮い立たせて、「技術の日本」と言わせたい。

技術の日本と言わせたい

洲脇
まず、岡部様のご経歴をお伺いできますか？

岡部様
元々製造業からキャリアをスタートしました。最初に新規事業部門配属ということで、少数メンバーで開発・設計から生産、製造技術、調達、試作、量産立ち上げまで全て一人で担当し、6年間従事しました。その後は、会社の主軸部門に異動し、製造技術の仕事を7年ほど経験し、社会人となって一社目で、ものづくりの一とおりの工程を全て経験しています。

洲脇
どのような経緯でコンサルタントという職業に関心を持たれたのですか。

岡部様
きっかけは、当時お付き合いしていたサプライヤーの品質改善に関わったことです。

毎日、出社前や自分の仕事が終わってからとあるサプライヤーさんに寄り、品質改善のお手伝いをし、品質レベルでワースト3だったサプライヤーさんを、1年でベスト3に入って頂けたという経験がありました。

この経験からコンサルタントという職業に関心を持ちました。

しかしながら、業務の知見だけではなく、これからの時代はシステムの知見が無ければとの想いから、コンサルティング業界ではなく、グローバルパッケージベンダーに転職しました。

そこで経験を積んだことで業務とシステム両方の知見をもってクライアントをサポートする力が付いたと思います。

その後、コンサルティング業界で経験を積み、現在に至ります。

洲脇
R&Dチームが昨年立ち上げとなった背景をお伺いします。

岡部様
現在、日本企業の品質問題が大きくなってきています。

若手の優秀な技術者を採用しているにも関わらず会社の業績が思ったほど伸びていないのは、会社のルールやプロセスといった「文化」に問題があると私は考えています。今ある設計がなぜそのような設計になっているか？と聞くと、「前の先輩がやっていたから」「いままでの図面がそうなっていたから」と回答がきます。結局モノマネが繰り返されているのです。

本来であれば技術者・設計者は、新しいものを生み出す思考が必要でありますが、それができていないのです。目先の開発・設計の納期ばかり気にしていて、こなすことに注力してしまっているのが原因だと思います。ここを変えなければ日本企業は手遅れになると思います。この状況を打開するため、この領域をサポートできるようなコンサルタントチームを作り、日本企業に危機感を醸成し、自分たちの現状や置かれている立場を正確に認識・理解して頂き、改革に取り組むような方向に促さないと、韓国、中国、東南アジア系の企業に抜かれていくばかりか、欧米企業からもシェアを奪われてしまうといった最悪の状況になってしまうという危機感がありました。

このような背景を踏まえ、周囲の製造業をサポートしているメンバーとディスカッションを重ねた結果、同じ意見や課題感を持ったメンバーも多く、この領域の組織を立ち上げたいという想いとPwCがこの考えに賛同してくれたことから、本チームの立ち上げに至りました。

洲脇
海外勢のメーカーと日系メーカーの大きな違いは何があるのですか。

岡部様
一番大きな違いは、危機意識を持たせたオペレーションかどうかだと思います。

外資は「どれだけ開発したか」をKPIとして各個人に課しているのではないかと思います。 KPIを達成しないチームには、解散させられ開発をさせないと聞きます。

かつての日本メーカーには、何とかしてよいものを世に送り出そうと、毎晩徹夜しながら作っていた物語がいくつもありますが、今の中国や韓国はそれに似た状況だと思います。とにかく日本に追いつき追い越せと必死でやっていて、開発費用も桁違いです。特に韓国は国から支援してもらえる開発費があったりと、国としてターゲットとする目標が明確になっていて、そこから各個人の目標が明確になっている状況です。

ただし、彼らも追われる立場になってきているので、これから日本と同じような失敗をすると、同じような課題に直面することになると思います。

私たちはグローバルで開発領域を支援するチームを作り、今の日本の企業の技術力をもう一度見つめ直し、どのようなルール・プロセスで開発を進めるか、どこにフォーカスして先進技術に注力し予算を投じていくか、といったところまでリードすることができれば、おそらく次の韓国・中国という時代の流れにも沿い、長い間メーカーの開発領域を支援していくことができると考えています。

洲脇
日系メーカーへは、どのような想いを持たれているのでしょうか。

岡部様
日本のモノづくりを世界に認めさせ、技術の日本と言わせたいという思いが強いです。

やはり傍から見ていて、他の国のメーカーに負けているから、何とかしないといけない、という視点での対応が多いように思います。

日本メーカーの技術部門（設計・開発）が、このような状況になってしまっているのは、全て「人」の問題だと言っても過言ではないと思っています。

そこをもう一度是正し、新しいルールの中で風土を作り直し、本当に新しく今求められている技術が何なのかに視点をおいてやっていけるようにすることが、私たちの使命・ミッションです。

そのためには、私たちのグローバルの知見と連携して、ソリューション開発につなげられればと思っています。

福原
クライアント側で変化してきていることはあるのでしょうか。

岡部様
ITを駆使してなんとかしなければいけないという想いは出てきています。

ですが、第四次産業と世間が言っているから、自分達も先進のシステムを入れて効率化を図っていかなければいけないのではないか、位の危機感です。バラバラで行われている今のオペレーションの統合や部品の共有化、原価率を下げて利益率を上げるという発想も難しいのが実態です。

技術の領域も、グローバルに進出・展開していく必要が出てきており、海外現地で、設計と生産を行わなければいけない企業が増えてきています。

海外に開発・設計の組織を作らなければいけないという中で、技術の標準化や共有化をする必要性に迫られてきているので、設計部隊も閉ざされたところからかなりオープンになり、オープンになったことで標準化・共有化されていない部分が大きな課題となって出てきている状況だと思います。

R&Dにおけるマネジメントが成熟していない企業は多い

洲脇
新規事業開発領域を担当されている、新井本様にお話をお伺いいたします。 まず、これまでのご経歴をお願いいたします。

新井本様
最初にメーカーに入社し、生産技術を三年間ほど経験しました。その後研究所に異動して生産設備の研究開発を三年半ほど経験し、その後国内独立系コンサルティングファーム、BIG4系のファームを経て、2014年から現職になります。

私は一貫してR&D関連のコンサルティングに従事しております。元々はR&Dの業務改革がメイン領域でしたが、業務効率化をしても良い製品や事業を企画をしなければ製品が売れないという状況があり、製品企画や新規事業開発といった案件の比率が徐々に増え、現在それらの案件数が半分程度を占めるまでになりました。

その結果、R&D領域のコンサルティングサービスは、
1. ①新規事業開発
2. ②R&D業務改革
3. ③PLMシステム構築
の３本柱になっています。

洲脇
なぜ、コンサルタントになられたのでしょうか。

新井本様
マネジメントの重要性を知る機会があったためです。新卒で入社したのが食品メーカーだったのですが、自身の希望だった食品の開発ではなく、設備開発部門への配属でした。そこでメカ設計、電気設計、ソフトウェア開発などを幅広く経験しました。

逆に言うと経験が広く浅くなってしまっており、専門性を持ちたかった私の想いとギャップが出ておりました。そこで入社5年目に一度転職活動をしたところ、面接を受けた5社全てから「入社5年目から技術の専門性を高めようという人材は必要ない。プロジェクトをマネジメントできる人材を採用したい。」という話しがありました。

5社全て同じ話だったことはインパクトがあり、そこからマネジメントについて勉強をしようと思い、中小企業診断士の資格試験を受けることにしました。

ここでコンサルタントという職業があることを知り、コンサルタントの価値を感じるようになったため、本職にしようと思いました。

福原
コンサルタントの価値はどのようなところにあると感じますか。

新井本様
経営成果の獲得に直結する取り組みを行うことができるところです。

以前所属していたメーカーで、新製品のために依頼された新たな装置を正月返上で開発したことがあったのですが、企画者が販売現場の調査を行っていなかったことを確認せず、開発が無駄に終わったことがありました。

企画段階から販売のために必要な条件を確認し、開発に移行しなければならないところ、開発が完了してから条件を満たしていないことが判明するのは、開発がマネジメントの問題で経営成果に結びつかなかった事例です。

また、同じ会社でMBAの募集があり応募したところ、研究所長から「お前は技術を極めたのか？マネジメントは40歳になってから勉強すれば十分。」と言われたことがあります。

このような経験をしてコンサルタントになったのですが、このようにR&Dにおけるマネジメントが成熟していない企業は残念ながら多く、それを改善して技術を経営成果に結びつけることは大きな価値だと思います。

洲脇
イメージされていたコンサルタントの仕事と違っていた部分はありましたか。

新井本様
メーカー時代の上司に、コンサルティングファームが所有している手法や考え方を覚えて、クライアント各社に通り一遍のアドバイスをして面白いのかと言われたことがあるのですが、それが全く違っていました。決まった手法を覚えるだけでは駄目だと指導され、新しいソリューションを開発することが求められました。

技術者を辞める時に技術から離れる覚悟はあったのですが、コンサルティング技術を開発しているという意味では、引き続き近いやりがいを感じています。

R&D領域の課題は、多岐にわたる

洲脇
R&D業務改革領域をご担当されている渡辺様にお伺いいたします。 まずはご経歴からお聞かせください。

渡辺様
私は元々某ITベンダーにおりまして、そこでシステムエンジニアとしてキャリアをスタートしました。エンタープライズ系や組み込み系の様々なシステム開発、またソフトウェア技術の研究開発などに携わりましたが、中でも組み込み系システム開発に携わった時間が多かったです。

その中でプロジェクトマネジメントも経験し、その経験を活かして某コンサルティングファームに転職、主にR&D部門の業務効率化、事業・技術戦略立案、新規事業開発、モジュール化、品質改善、原価企画といった支援をしておりました。

当時リーマンショックがあり、開発設計をいかに効率化するかというテーマから、次に何を世の中に商品として売っていけばいいのかという相談が増えてきて、クライアントからのご相談内容が新商品企画や新規事業開発といったテーマに移っていきました。

その後BIG4系のファームに移り、同様に開発効率化や新規事業開発といったテーマに加えてPLMシステム構築関連のプロジェクトを経験し、現職に至ります。現在は主に産業機械や自動車業界のメーカー様のR&D業務改革をメインに担当しております。

福原
コンサルタントになろうと思ったきっかけはどのような事があったのでしょうか。

渡辺様
カーナビゲーションシステムの開発プロジェクトに参画していた時です。

カーナビの開発は100名単位で人材が必要な大規模プロジェクトであり、かつ短納期でプロジェクトを進める必要があり、相当な残業をしながら全員で取り組んでも、なかなか間に合いませんでした。スケジュール遅延を挽回するため次々と人が投入されていくのですが、何も知らないで投入された人が何人も増え、結局余計に忙しくなるという悪循環に陥っていました。

カーナビはソフトウェアの開発だけでなく、電気、メカといった三つの技術分野が連携をしながら開発を進めていくため、各分野の間でそれぞれの都合を優先したり、何か大きな問題が起こるとそれぞれの部門の言い分が強く、なかなかプロジェクトが進んでいかないといった状況がありました。

こういった状況は、所属するプロジェクトや組織の内側にいる人だけでは解決が難しいと感じ、外部から変革を支援するような会社はないかと調べたところ、コンサルティングという仕事を見つけました。

洲脇
実際にイメージしていた仕事とギャップはなかったでしょうか。

渡辺様
ギャップはなかったです。コンサルタントになって高い視座や広い視点が持てるようになったと思っています。

最初は私が経験したようなプロジェクトを外部から改善していくことしか考えていなかったのですが、新商品企画や新規事業開発、開発部門全体の効率化をどのように実現するかという話があったりと、幅広い仕事が世の中には存在していて、それらを担えるということがコンサルタントになって初めて分かりました。

当時システムエンジニアの頃にイメージしていたコンサルタントよりも、もっと広い役割を担うのがコンサルタントであるということに気づいたのは、良い意味で想定外のことでした。

PLMはこれから訴求が必要な部分である分、
これから伸びていく分野

洲脇
PLM・PDM領域をご担当されている大森様にお話しをお伺いいたします。 まず、これまでのキャリアについてお願いします。

大森様
私が最初に入社したのは、とある総研系のSI部門で、そこで最初はAIの開発から始めました。その後、その会社でPDMというシステムと出会い、それを担当するようになりました。

次に、某国内系ファームに転職し、そこでも引き続きPDMの導入やサプライチェーンの導入など、メーカーまわりのシステム導入に伴う業務改革に携わりました。

PwCには2016年に転職し、引き続きPDMやPLMの導入をしています。今はOEMの自動車メーカーの設計部門の業務改革とそれに伴うシステム導入を行っております。

洲脇
なぜ、コンサルタントになろうと思われたのでしょうか？

大森様
元々PDMシステムの導入に関わっていましたが、PDMは大規模な業務システムなので単に導入するだけだとうまく使ってもらえません。必然的に業務を変えたり、組織を変えたりということが伴ってくるのですが、当時の新卒で入った会社にはそれをやれる人がおらず、結局導入したシステムが使われていない状況が多々ありました。そこから、導入前の業務改革、組織改革といったことが必要だと思い知ったのが、コンサルティングをやり始めたきっかけです。

製造業だとやはりサプライチェーンがどうしてもメジャーというところがあり、あまりR&DやPLMという領域はコンサルティング領域でいってもまだまだ小さいですし、まだまだこれから訴求が必要な部分である分、これから伸びていく分野だと思います。

最後の成果の部分までクライアントに寄り添う

洲脇
こちらのチームはクライアントに伴走する姿勢がとりわけ強い印象を持ちます。

新井本様
それは当社の特徴ですね。新規事業開発領域やR&D業務改革領域のサービスを提供している国内独立系ファームでは、コンサルタントの関与率が低く表層的な支援に留まっている場合が多いのですが、弊社はクライアントの一社員と同じか、それ以上に関与しています。また、問題・課題にフォーカスしているため、ファームが保有しているツール売りにはなりません。

渡辺様
提供したソリューションが当たり前に使われるようになることにも、かなり力をいれて取り組んでおります。

本当に提供したソリューションが使われているかを見るため、運用が始まったばかりの時は、それこそ二週間に一回や一カ月に一回程はクライアント先に行って確認し、使われていなければその状況と使われていない理由を分析し、使われるようになるためにはどうすればよいかという活動をやっています。

大森様
やはりクライアントに意識自体を変えて頂かないと本当の変革は実現しないです。

洲脇
具体的にどのようなことをされるのですか。

大森様
教育をするのはもちろんですが、場合によってはムービーを作成したり、情報発信用WEBサイトを作ったり、常に情報を出つつユーザーのケアをしていくイメージです。

意識の変革は一足飛びにはいかず、時間をかけてやっていきます。

福原
クライアントの変革まで伴走できた事例などはありますか。

新井本様
新規事業開発領域では、PwC入社後に最も面白かった仕事として、クライアントの新規事業開発の具体化部分まで踏み込めた事例があります。

あるクライアントが新しい業界に進出することを考え、まず自社の知名度のある国内の市場をターゲットにすることを考えていました。PwCには各業界のエキスパートがいるため、アドバイスを求めたところ、むしろ東南アジアで事業を立ち上げて逆輸入する形の方が可能性高いとのことだったので、クライアントへ提案し、新規事業開発企画をリバイスしていただきました。

その企画を推進する際、クライアントには海外にリレーションがないため、PwCの現地拠点と連携して現地の有力企業を紹介したり、現地の商習慣を踏まえて実証実験の支援をしたりと、進め方のアドバイスだけでなく、ヒアリング、交渉、実証などの立ち会いや実務を行うなど、かなりクライアントに入り込んでの支援を行いました。

入り込むということはよいことばかりではなく雑務も増えますが、そのようなことも含めて「手触り感」のある仕事ができることが大きな特徴であり、やりがいです。

福原
他BIG4と現職との違いはいかがでしょうか？

岡部様
コンサルティングスタッフの中には、管理職ではなく、専門職としてのキャリアを志向する人もいます。単純なUP or OUTではなく、それぞれの専門性を生かして活躍し続けられる場を提供できつつあるといった意味でも、多様性は高まってきていると思います。

洲脇
PwCは、日本の製造業に同じ課題を感じているパートナーが本当に多いです。

なので、この会社でPLM領域の立ち上げは本当にやりがいがありますし、協力も得やすいです。パートナーが現場によく通って現場感を常に感じているところは、PwCの特徴かもしれません。

新井本様
前職のファームの場合、何か海外拠点に依頼しようとするとまずFeeの話しになるため、話が固まっていない状況では協力を得ることができませんでした。

PwCはちょっとした相談でも柔軟にのってもらえるため、特に構想段階でまだやりたいことがはっきりしていないクライアントでもお声掛け頂きやすいと思います。

渡辺様
R&D業務改革のオーダーは、例えば今後、今の競争環境で勝ち残っていくには、開発期間を30％短縮しなければならない、製品のコストを30％削減しなければならないなど、最初から目標値が明確なケースも多いです。

当然、戦略や組織、業務、プロジェクトなどの中のどこに無駄があるか？どこに品質問題を作ってしまう問題があるか？などを分析した上で対策案を考えて実行に移していくわけですが、実行に移した後はそれが効いているのかということを最初の目標と照らし合わせて成果測定します。

そういった意味では、ソリューションの定着化まではもちろん、成果の刈り取りまで行うことが全てのプロジェクトでありますので、手法やソリューションを適応させるだけでなく最後の成果の部分まで寄り添うことが大きな特徴だと思います。

求める人財

福原
どのような方に入社して欲しいのでしょうか。

岡部様
今このPLM領域・R&D領域のコンサルティングニーズは高いです。

当社でR&D・PLMのユニットというものを立ち上げた以上は、このコンサルタントとして育てたいという想いがあります。できる限りPLM・R&D領域の案件を取りに行ってOJTの中で知見を増やし、専門家として育って欲しいです。

この領域のコンサルタントはマーケットにほとんどいないので、一番重要視しているのは業務知見です。クライアントの設計の方と会話のキャッチボールが出来なければコンサルティングはできないので、まずは業務知見がある方で、コンサルタントとしての素養がある方を積極的に採用しております。

新井本様
新規事業開発は、まだまだこれから伸びる領域ですので、クライアントの新規事業開発のご支援をしながら、ある意味自分達の新規事業を育てるような側面がありますので、自分で考えることができる人材に来てほしいです。

例えば面接の中で、自分の得意でない領域の業務改善提案をしなければいけなくなった場合にどうしますか？と質問をしたとします。そこで「クライアントに話を聞きます」、「PwCの知見者に話を聞きます」という誰かから何かを確認するという動きしか回答できない人は、あまり向いていないと思います。

新規事業は「新規」のことですので答えがありません。ですので、チャレンジ精神を持って、誰も与えてくれない答えを考えられる方に来ていただきたいです。

渡辺様
R＆D業務改革領域のコンセプトは「イノベーションを生み出す現場（R&D部門）にイノベーションを！」です。

そのため、R&D部門にとって本当に解決しなければいけない問題から入るものですから、それが組織の話であったり、戦略の話であったり、仕事のやり方の話であったり、ITや仕組みの話であったりと多岐に渡りますので、凝り固まった手法やソリューションしかできない、もしくは無理やりそこに落とし込もうとする方は適さないと思います。

ニュートラルにR&D部門が最も解決すべき問題を抽出し、その解決策を見い出すことに心血を注げるような方に来て頂きたいです。

大森様
PLMでは、幅広い領域がかかってくるので、何かしら専門性を持たれている方に来ていただきたいです。 例えば、一見会計などは関係ないようにも見えますが原価の部分で関わっていたり、あるいはマーケティングの戦略立案なども関わってもくるので、PLMというと開発・設計分野が中心で関係のないような仕事でもそれを十分分かっている方がいれば、非常にありがたいです。

最近ですと、システムのバックグラウンドがある方、自動車メーカーにいた方、MBSEといった方法論に強い方、品質保証の方など、さまざまなご経験をされている方に来て頂いて、チームを作っています。

最後に

洲脇
最後に、読者の方へのメッセージをお願いします。

岡部様
日本のメーカーを本当にもう一度奮い立たせて、「技術の日本」と言わせたいという方であれば、一緒になってその想いを共通に取り組んでいきたいです。

あとは、チャレンジする精神と、必要なことは何でも素直に受け入れて向上心をもって取り組んで頂ける方をお待ちしております。

メーカーの泥臭いところまで知っているメンバーが多くおりますので、そういったメンバーと、クライアントと一緒になって泥臭く汗をかきながら働きたい方は、是非一緒に仕事をしていきましょう。