PwCコンサルティング合同会社 Diversity & Inclusion/制度を作るより、それを最大限に活用するマインドセットが大事

D&Iについて

洲脇
まず、Diversity & Inclusion（以下D&I）についてお話しをお伺いさせてください。

 

木村様
PwCにおけるD&Iの考え方はグローバル共通で、各国のメンバーファームにも浸透しています。日本においては、監査法人や税理士法人などを含むPwC Japanグループとして、横断的にD&I推進に取り組んでいます。D&Iというと非常に範囲は広いですが、その中で現在は大きく3つのテーマにフォーカスしています。

一つ目にジェンダー。これはグローバル統一で取り組んでいます。

二つ目はナショナリティ。国や文化や考え方を超えてDiversityの促進に取り組んでいます。

三つ目は、各国の事情に合わせて選択でき、PwC Japanグループとしては、Disability（障がい者）をテーマに掲げています。

 

洲脇
具体的な目標などは持たれているのですか。

 

木村様
ジェンダーという観点でPwC グローバルでは、女性管理職（マネージャー以上）の比率、パートナーの女性比率の二つのKPIを設定しています。PwC Japanグループでは、さらに全社員における女性比率を加え、合計三つのKPIで取り組みを進めています。

定量的な管理はもちろんですが、PwCではグローバル共通でDiversityの浸透度を測るツールがあります。例えば、リーダー陣がDiversityに対してコミットしているか、その推進のために何かアクションを起こしたかなど、50項目ほどの定性的な指標を持ち、それぞれ五段階評価を行っています。このスコアも、実際のDiversityの浸透度を測る一つのKPIとして活用しています。

制度を作るだけでなく、それを最大限に活用するマインドセットが大事

洲脇
現場はどのような取り組みをされているのでしょうか。

 

伊藤（淳）様
私が所属する金融サービス事業部でいくつか個別のテーマを設けて取り組んでいます。

一つ目はリーダー陣のコミットメント、二つ目はマジョリティを巻き込んだ意識改革、三つ目は柔軟な働き方の促進、四つ目はジェンダーだけではないKPIを設定する、などです。

リーダー陣のコミットメントについては例えば、グローバルからメッセージが発信されたとしてもスタッフレベルが肌感覚でD&Iの実感をすることは難しいでしょう。そこで身近にいるパートナーをはじめとするリーダー陣が本気でD&Iに取り組んでいる姿勢を見せるということをしています。

意識改革の面では、Awareness Sessionを活用しています。毎月一回程度、パートナーからスタッフまで一堂に介して、多様性を高めるためにどのような課題があるのか、どのような取り組みをすればよいかについて、フランクに話せる場を設けております。

 

洲脇
これまでのAwareness Sessionを通じて、何か新しい気づきはありましたか。

 

伊藤（淳）様
世代によって、働き方の理想・あるべき姿が異なっているという印象を持ちました。比較的若手のメンバーは、時間や場所に縛られず、アウトプットベースで働くことに重視する傾向があるように思いますが、これは必ずしも全ての世代共通の志向ではないようです。

多様な働き方を実現するためのソリューションとしてツールや制度を駆使しています。例えばコアなしフレックス制度を導入して一日の労働時間を最短一時間に設定したり上司やチーム、クライアントが了承すれば週二日どこで働いてもよいというリモートワーク（Work Anywhere）が可能なように、ビデオ会議を利用できる環境が提供されています。制度やツールがあるだけではなく、それらを日常の中でどのようにすれば活用していけるのか、実際に活用するとどのようなことが起こるのかをチームで話し合うようにしています。

 

木村様
マネジメント側で、制度があっても実際に使われなければ意味がないという意識が高まるにつれて、制度を作ることから、それをいかに運用していくかというマインドセットに移行してきています。

 

伊藤（淳）様
取り組みとして、運用にフォーカスしていると感じる具体例があります。まず、いくつかのプロジェクトを選び、チームの中でD&Iに関してどのようなニーズがあるのか、またそれを実現するためにどのような施策がありえるか、アイディアを拾い上げます。そこから、実際のプロジェクトの現場で試しながら、少しずつ現実的な施策に昇華させていく、ということを行っています。

例えば子育ての関係で特定の日にリモートワークが必要なメンバーがいた場合、その日は意図的にチームミーティングを避け各自の作業に集中する日にしたり、クライアントと相談して、スタッフがオフサイトで働く日を予め決めておくなど、試してみています。多種多様な個性と事情を持つチームメンバーで構成されている現場において、クライアントを含めてお互いに、どのようにしたら不必要なストレスを感じることなく協働できるかというのは大事な点です。

 

洲脇
制度運用や施策実施は、現場のマネージャーの取り組み姿勢や意欲に依存する面もあるのでしょうか。

 

木村様
実際、現場のプロジェクトリーダーの理解がないと、D&I推進は難しいという側面はあると思います。多様性を受容できる土壌作りは必要と考え、現場のリーダーとなるシニアマネージャーやマネージャーに対して、立場や考え方の違いを認識するためのトレーニングコースを設けていたりもします。

また、トップマネジメントのコミットメントは非常に重要です。今期、各事業部門のリードパートナーに毎月持ち回りで、D&Iに対する自身のコミットメントについて記事を書いてもらい、全社に配信することを開始しました。

 

人をサポートしていくという風土がベースとなる

洲脇
片桐様は、現在二児のお母様でありマネージャーもこなされる中で、実際にD&Iの取り組みに助けられた点などございますか。

 

片桐様
ビデオ会議やリモート会議が社内に浸透しているので、どうしても帰らなければいけない日は、自宅から会議に参加するというのはよくあることです。そういったツールが整備されているというのは非常に有難いです。

また、私がプロジェクトにアサインされるタイミングで、ジョブマネージャーからクライアントに「子育て期間中のメンバーがおり、急に帰らなければならない日や残業ができない日もありますがご理解ください」と、きちんと最初に話をしてくれるので、そのようなことが起こったときも、現場のオペレーションで困ったことはこれまで一度もありません。

 

洲脇
一週間や一カ月はどのようなリズムで働かれていますか。

 

片桐様
週三日は定時に退社させていただき、子どものお迎えをしています。週二回は、まとめて仕事をこなしたり、クライアントやメンバーと飲みに行ってコミュニケーションを取ったりしています。仕事と子育てを両立する環境としては恵まれていると感じています。

 

洲脇
制度以外で、チームメンバーからの協力や理解をどういった面から感じますか。

 

片桐様
帰らなければいけない日は何も言わずに快く仕事を引き受けてくれたり、誰にもサポートを頼めず仕事を抱え込む状況にならないように周りのメンバーが常に気にかけてくれています。

 

洲脇
それは、片桐様のこれまでのチームや上司など特定の環境だからできたことでしょうか。それとも、他のプロジェクトやチームでも見られることでしょうか。

 

片桐様
周囲にも私と同じように子育てをしながら働いている女性はいますが、チームや上司の理解やサポートを得られず困っているという話を聞かないので、アサインされた環境に依存するというよりはPwCのカルチャーや雰囲気として、人をサポートしていくという風土がベースにあるのだと思います。

 

洲脇
御社はHeForShe（※）の取り組みなどもされていますが、男性の理解も進んできていると感じますか。

（※）HeForSheは国連ウィメンにより提唱された、女性のエンパワーメントに向けた活動です。女性や少女に対する暴力や差別をなくし、男女平等を実現するために、世界で10億人の男性の署名を集めることを目標としています。

 

片桐様
そうですね。ここ1～2年で特に進んできたと感じます。

よくコンサルタントはUP or OUTで実力主義と言われますが、チームでパフォーマンスを出していくという面も強くあり、それが制度になってきているのだと思います。PwCのカルチャーとしても、その点を非常に重視しています。

 

洲脇
前職と比較して、D&Iの観点でPwCが優れていると感じている点はどういった点でしょうか。

 

片桐様
私は前職日系のITベンダーで、在籍当時、各種制度はとても充実していましたが、活用されていない実情がありました。それに対して、PwCは制度もそろっていますし、その中から自分が選んでフル活用できる「活きている制度」が多いと感じました。

私はPwCで二回育休を取得しましたが、一回目の時は子育てに専念させてもらい、二回目の時は育休中にも会社の支援で語学研修も受けられ、自己啓発を兼ねることができました。

 

伊藤（あ）様
一般的に、子育てと仕事のバランスを取ること自体が大変だったり、早く帰宅しなければならないことに対して好意的な職場ばかりではないと聞きます。

その中において、PwCではその時々の自分の状況にあった働き方を選択することができ、お互いのスタイルを自然と受け入れているように感じます。

私自身も、片桐さんが子育てをしながら働き、周囲のメンバーもサポートしている姿を近くで見ていて、PwCでなら自分も将来、出産・育児をしながら働き続けることができそうだという安心感があります。

 

木村様
そのように身近にモデルとなるような人がいるという効果もあるためか、PwCでは出産や育児を理由に退職する人はほとんどいません。今年の離職率を男女で比較したところ、その差が1%未満だったこともそれを裏付けていると思います。

 

コラボレーションのPwC

洲脇
御社は、あらゆる面で「コラボレーション」というキーワードを大事にされていますね。

 

木村様
それはかなり徹底されています。

相手の立場に立って仕事をしているかどうかという点も評価しています。

 

洲脇
コラボレーションの文化を、現場から感じることはありますか。

 

伊藤（あ）様
別の事業部のメンバーや、さまざまなバックグラウンドを持っているメンバーと一緒に働くことは非常に多いです。

クライアントプロジェクトだけでなく、社内活動においても同様です。コラボレーションをしたりネットワークは作りやすい環境だと思います。

そういった土壌があるので、別の事業部のメンバーであっても、必要な時にはいつでも遠慮なく助けを求められる環境になっていると感じます。

 

洲脇
競合他社から来られる方で多い声などありますか。

 

木村様
他社から転職されたメンバーがよく言うのは、組織の壁の薄さ、行き来のしやすさです。

あとは、きちんと議論をして方針を決めるところです。当社はパートナーシップ制度のもとで運営されている組織なので、「合意形成」を重視する社風があります。重要な事項については、100名近いパートナーが喧々諤々の議論を経て合意形成をしたうえで、決定したことをベースに制度やルールが作られていきます。組織全体にわたって、合議制により意思決定することがかなり徹底されていると思います。

定年を見据えられるファームへ

洲脇
昨今、社会全体で取り組みが進み始めている労働時間削減で取り組まれていることはありますか。

 

木村様
今年、Great Place to Workという取り組みの一つとして、いつでもどこでも柔軟に働けることを推進するチームが立ち上がりました。メンバーは各事業部のパートナークラスが選抜されているので、会社としても本気で取り組んでいくという意思表示にもなっていると思います。

 

伊藤（淳）様
実務ベースでは、RPA導入により作業的な業務を自動化し生産性を上げるという取り組みがあり、既にパイロット運用も開始しています。

他にも、金曜日の午後はクライアントの了解を得たうえで、現場にいるメンバーはPwCオフィスに戻り、研修やナレッジ共有、チームの交流など、意図的に自己投資の時間をしっかり取るということも始めています。

 

洲脇
コンサル未経験から入社された方の場合、そういった時間があるというのは安心ですね。

 

片桐様
知識や情報などのインプットを目的とした研修はしっかりとしたものが用意されています。それに加えて、同じプロジェクトのメンバーだけでなく、普段接点が少ない他のメンバーとも交流を深められるような機会が増えると、その後のプロジェクトで、協力してもらい易い関係を築くことができ、非常に効果的です。

 

洲脇
人生100年時代を迎えて、長く働くことを志向される方が増えていますが、御社で定年まで勤め上げた方などいらっしゃるのでしょうか。

 

木村様
コンサルとして定年を迎えられた方が3～4年前くらい前から出てきております。

PwCコンサルティングは60歳が定年ですが、ディレクター以下のメンバーで働きたい人は65歳まで延長可能な再雇用制度があります。長く働ける制度の整備も進んできており、実際PwCで10年、20年の長期にわたって働いている人もいます。

 

三石
実際、定年まで在籍できるのはシニアマネージャーやディレクターといった上のクラスまで行った方というイメージがあります。

 

木村様
コンサルティングスタッフの中には、管理職ではなく、専門職としてのキャリアを志向する人もいます。単純なUP or OUTではなく、それぞれの専門性を生かして活躍し続けられる場を提供できつつあるといった意味でも、多様性は高まってきていると思います。

 

洲脇
世間一般的なコンサルのイメージと、大分変ってきましたね。

 

木村様
私が入社した17年前はもちろんですが、ここ5年位で大きく変わりました。

夜8時、9時までクライアント先で仕事をして、さらに深夜に近い10時からミーティングをする、というのが当たり前だった時代は既に過去のものとなっていると思います。

Diversityが会社の成長につながる

洲脇
皆様それぞれがどのようなお気持ちでDiversityに取り組まれているのでしょうか。

 

伊藤（あ）様
性別だけでなく年代や国籍の違いを越えて、考え方や感じたことを伝えられる、受け入れられるように、きちんとコミュニケーションをとることが重要だと思います。

自分自身も、きちんと受け入れることができるように、幅広い知見をもっていきたいと思っています。

 

片桐様
Diversityという言葉で、ワーキングマザーが最初にクローズアップされる傾向がありますが、Diversityはそれだけでなく、介護をしている方や外国籍の方との仕事など、数多くの切り口があります。

会社として幅広い意味でのDiversityに取り組んでいる点は、非常に進んでいると思いますし、ある意味有難いと思っています。

 

伊藤（淳）様
D&IはBeing Authenticとも言われていて、自分の考えを伝えることが不利益にならない環境、自分らしさ、心理学的には「精神的安全」というそうです。自分の考えを伝えることに関する精神的安全が醸成されている環境を作ることがD&Iを促進する上で、とても大切だと思っています。

各プロジェクトチームの中でお互いの違いを含めて尊重し、信頼し、助け合う環境があればそれがD&Iを促進していくものと信じています。

その中で、女性や外国人はまだマイノリティだとは思いますが、マイノリティであっても働きやすくなっていくのかと思います。

 

木村様
さまざまな考え方があり社会がどういう方向に進んでいくか不明瞭で、クライアントのニーズも多様化してきている環境下、一つのサービス、一つの考え方だけでは成長できないと思っています。

多様な考え方、バックグラウンドを持つメンバーが社内にいること自体が会社の成長にもつながりますし、個人としても、自分たちが実現したい姿を実現できる会社というのが大事になってくると思っています。

D&Iは近年になってさらに取り上げられていますが、考えの違う人たちが合意して一つの結論を出していくということは今までもやってきていたと思います。みんながディスカッションをする中で一つの方向性を決めていける。そこから新しいイノベーションを生んでいけることが重要視される世の中になってきていると思うので、根源に立ち戻って、多様な考え、多様なキャリアを認めながら、自分も成長するし会社も成長するということが重要だと思います。