グローバルに事業展開を行う大企業クライアントの再生アドバイザリーに留まることなく、ハンズオンでの実行支援まで手掛けるデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社 GRAチーム。今回は、同チームを率いるパートナー 宮原智也様、山西顕裕様、シニアヴァイスプレジデント 小川幸夫様に、ご経歴、組織の特徴や強み、再生領域の案件トレンド、求める人物像などについてお聞きしました。
デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー GRAチーム 宮原様、山西様、小川様のご経歴
梅本
皆様のご経歴をお伺いしてもよろしいでしょうか。
宮原様
私は、1998年に新卒で大手都市銀行に入行しました。2000年代前半は、金融再生プログラムが打ち出されるなど再生ビジネスの黎明期であり、当時「事業再生アドバイザーになろう」と考えた私は2002年にBig4の再生チームに転職しました。その後、2015年よりデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社（以下DTFA）に参画し、3年半前にグローバルリストラクチャリングアドバイザリー（以下GRA）チームを立ち上げ、現在当社のリストラクチャリング部門全体を統括しております。
山西様
私は、新卒で総合系コンサルティングファームに入社し、約10年間に渡って中央省庁向けのコンサルティングに従事しました。その後、欧州系の戦略系コンサルティングファームを経て、2012年にDTFAに入社しました。当初はM&Aに関する戦略立案からデューデリジェンス、PMIといった一連の業務を担当していましたが、GRA立ち上げ以降は再生業務の中でも主に事業系の分析検討業務を担当しています。
小川様
私は、新卒で大手電子部品メーカーに入社し、再建支援で経営管理のPMIを担当しておりました。その後、会計士の資格を取得して有限責任監査法人トーマツに入り、再生業務の財務デューデリジェンスなどを行ってきました。しかし財務一辺倒よりも、もう少しスコープを広げたいと考え、内資系コンサルティングファームで8年間在籍し、今から3年ほど前にDTFAに参画しています。
梅本
転職先にDTFAを選ばれた理由をお聞かせください。
宮原様
私は20年ほど再生アドバイザーをしていますが、クライアント企業やステークホルダーから要求される内容は、年々高度化しており、その1つとして単にコンサルティングをするだけではなく、現場にハンズオンで入り実行支援までコミットしてほしいという要望が増えているという点が挙げられます。当時DTFAでは、そういったニーズに対してチーフリストラクチャリングオフィサーサービス（CRO）というサービスが立ち上がり、そのコンセプトに共鳴し転職を決めました。
山西様
もともとは先にDTFAへ転職した知り合いから誘われたのがきっかけですが、当時DTFAでは非常に大きなプロジェクトを手掛けており、DTFAであれば日本のためになるようなダイナミックなプロジェクトを手掛けられると実感したため入社を決意しました。
小川様
前職の内資系コンサルティングファームで経営コンサルティングをしていましたが、大型の再生ビジネスや実行支援まで行う機会はありませんでした。もともとはデロイト トーマツ グループにいたこともあり、どのような職場かも分かっておりましたので、事業と財務を両方扱える職場で、歴史に残るような大きなプロジェクトを手掛けたいという想いでDTFAへの参画を決めました。
リストラクチャリング部門の中でも、GRAは大企業向けの再生有事対応・クロスボーダー案件をメインに扱うチーム
梅本
ありがとうございます。次にGRAチームの組織体制や事業内容について教えていただけますか。
宮原様
我々リストラクチャリング部門には、現在150名以上のプロフェッショナルが在籍しており、業界一の規模を誇ります。その中でGRAとリージョナルリストラクチャリングアドバイザリー（以下RRA）でドメインを棲み分けております。
GRAは大企業向けの再生有事対応とクロスボーダー案件をメインに扱っており、私が当社に転じるきっかけとなったCROサービスも現在GRAで所轄しています。一方、RRAは売上100億円～1,000億未満のミドル・ラージクラスの会社を主なご支援対象とした中堅・中小規模の再生案件、および、福島復興関連や地方再生・創生などパブリック系の案件を扱っております。
従来当社の再生部隊はRRAチームとCROチームで構成されていましたが、不正や不祥事に端を発する大規模な経営不振に伴う再生支援のニーズが、クロスボーダーの案件も含めて増加傾向にあったため、対応できるチームを立ち上げる話になり、経験者を社内で集めたのがGRAの起点です。 立ち上げ時は20名ほどでしたが、現在60名強まで増え、RRAチームも同程度の人数規模になっています。
梅本
他ファームの再生アドバイザリー組織とGRAを比較した際の違いについても教えていただけますか。
宮原様
GRAの特色として、大きく3点挙げられます。
まず「チームとしての多様なケイパビリティ」。メンバーのバックグラウンドは、金融機関出身者や会計士、FAS出身者に加え、戦略系や総合系のコンサルタント出身者や、事業法人で、海外拠点の再構築業務を経験してきた者や、カイゼンやR&Dに関与してきた者など様々です。再生業務におけるニーズの高度化・多様化に対応できるよう意図してチームを組成してきましたが、1ファームではなく、1チームだけでこれだけ多様なスキルポートフォリオを備える組織はなかなかないと自負しています。
さらに言えば、チームとして多様なスキルのポートフォリオを備えつつ、デロイト トーマツ グループ全体のケイパビリティも駆使し、かつ外部との連携も進めています。オータパブリケイションズ社とアライアンスを締結しましたが、他にも外部とのコラボを行っています。
次に「複合的な案件における強み」。お伝えの通り、他ファームと比較して、幅広い領域での事業経験が深いメンバーで構成しており、特に、ファイナンス面のみならず、事業面までハンズオンで支援する複合型の再生案件が、GRAの強みを発揮できる領域です。デューデリジェンスや事業計画作成、ステークホルダーとの交渉等をご支援し、その後主に金融機関を念頭に置いたモニタリング…といったところが従来型の再生アドバイザリーの領域ですが、我々は、それだけでなく、相当程度毛色の異なるサービスを提供しております。
また、再生の意味を非常に広く捉えていて、例えば山西が中心となって提供しているビジネスモデルリノベーションというサービスがあるのですが、既存事業の制度疲労・停滞局面を脱し、市場の変化に合わせてビジネスモデルの再構築を支援するもので、具体的にはコーポレートベンチャーキャピタルの設立や新規ビジネスの検討、DX推進等の支援をしています。この射程範囲の広さもGRAの特徴の一つかと思います。
また、ご理解いただきたいのは、単に様々なサービスをニーズに応じて並べて提供しているわけではないという点です。それでは、総合系のコンサルティングファームと変わらなくなってしまいますし、再生時のコンサルも平時のコンサルも変わらないことになり、再生アドバイザリーという領域が観念されなくなってしまいます。ポイントは、再生時だからこそ求められるもの、再生時だからこそ必要な取組み方をふまえ、再生の文脈に合わせて様々なケイパビリティを適切に組み合わせていくこと、ここが非常に重要であると考えています。
3点目が「事業法人からの引合いやクロスボーダーリストラクチャリング案件の多さ」。
従来型の再生アドバイザリーは金融機関やPEファンドが案件を組成するケースが多く、また、比較的ドメスティックな案件が多かったかと思いますが、当社では、事業法人から直接に依頼されるケースや、クロスボーダー案件が多いことも大きな特徴で、海外で問題が生じている会社や事業の再生を依頼されることが非常に多いです。
また、こういったクロスボーダー案件においては、一般的なファームでは、日本のメンバーはリエゾンワークが主たるロールで終わるケースが多いと思いますが、こういった事案では、本社と現地でコンフリクトが生じることがままあるため、本社側で強力にリードする必要があり、その支援をするため、当社では日本のメンバーが自ら現地へ赴き、メンバーファームと共同チームを組成して支援をしているのも特徴かなと思います。
こういった取組みは海外子会社の従業員にとって不利益となる話も多く、反発は往々にしてあり、そもそも、日本企業はなかなか海外子会社をガバナンスできていないことが多いため、簡単には本社の言うことを聞かせられません。それに対して、親会社から直接依頼を受けている我々日本のメンバーが赴くことで、しっかりと日本の親会社の方針を反映しガバナンスを再構築することができるようになります。また、全世界のデロイト ネットワークが提供する業務の質を日本のレベルと同等に担保する意味合いもあります。
最近競合他社さんも我々の動きを非常にチェックされていて、同じような動きをされはじめていますが、当該領域での実績・ケイパビリティは当社が最大級の規模であると自負しています。
梅本
クライアントのカウンターパートはどのような方になりますか。
宮原様
有事対応のためクライアントのカウンターパートは、CxOクラスもしくは経営トップの方がメインになります。事業再生の修羅場を共に乗り越えることで、通常のコンサルティング業務よりもクライアントとの結びつきが深いものとなり、業務完了以降も久しくお付き合いを継続させていただくことが多いです。これは再生アドバイザーならではの財産とも言え、やりがいに繋がっていると思います。
グローバル再構築から再成長、BX変革、ESGなど、コロナ以降、再生案件の多様化に拍車が掛かっている
梅本
御チームが直面するマーケットの動きやトレンドについて教えていただけますか。
宮原様
現在のトレンドとして、3つほど挙げられると思います。
まず、トラディショナルな財務危機ケースに加え、その前後の段階であるプレ再生や再成長フェーズの案件が増えています。
次に、アフターコロナ/ウィズコロナを踏まえたビジネストランスフォーメーションの絵である「ビジネス変革コンセプト」策定の重要性が増しています。従来から再生案件で問われていたものですが、「さらなる進化のためのチャレンジ」から、今は「生き残りをかけた必須要件」に位置づけが変わっており、最も重要な要素となっているように思います。
3点目として、クライアントやそのステークホルダーからの我々アドバイザーに対する要求事項の多様化については前述の通りですが、それに伴い再生案件に携わるアドバイザーの顔ぶれの多様化に拍車がかかっています。
最近の事例では、案件アドバイザー選定のビッド（入札）に際し、Big4や戦略系コンサルティングファームの他に、これまで競合することのなかった広告代理店が招聘されていました。クライアントやその取引金融機関なども局面に応じて適正なアドバイザーを使い分けるようになっています。
こういったトレンドを受けて、我々アドバイザーには、種々のケイパビリティをパッケージ化しつつ、 「ビジネス変革コンセプト」策定はじめ、企業の「ど真ん中」の命題への対応力が問われています。
山西様
例えばトラディショナルな再生案件では、財務系のアドバイザリーが中心になるケースが多いのですが、ビジネストランスフォーメーションに絡む案件では事業系のアドバイザリーが必要です。そのため我々GRAチームでは、さまざまなケイパビリティを持ったメンバーを集める必要性や、さまざまなケイパビリティを持ったメンバー同士がコラボレーションして取り組む案件が益々増えてきた印象です。
梅本
この数年で案件の内容そのものが大きく変化しているのですね。今案件として多い業界についてはいかがですか。
宮原様
自動車部品業界の案件はコロナ発生前から多いです。また、コロナの影響によりホテルや観光業、飲食業、さらに元々構造不況にあったアパレル業なども厳しさが増しており、案件としては多いです。足元では、再生型M&Aの一類型になりますが、ESG対応等により現状ないしは先行きが厳しい事業の売却案件も増えてきており、受け皿としてPEファンドの動きがかなり活発化している印象です。
山西様
例えば、自動車部品業界では、グローバルにサプライチェーンを広げたり、無理に海外拠点を増やしてしまったりした結果、コロナの影響を受け会社全体の業績が悪化しているケースも少なくありません。
もうこれ以上目をつぶることはできない、課題に対してきちんと取り組みたいという理由からグローバル拠点の再構築に着手するケースが増えています。
梅本
クロスボーダーではどういった内容の案件、テーマが多いのですか。
宮原様
主に日系企業の海外オペレーションに対する、再生、再構築、イグジットの支援をしています。ニーズは日々高まっており、その要因は色々あると思いますが、ニューノーマルに向けたビジネストランスフォーメーションは、業種によって差はあれど、過半の企業において必要であり、そのために、攻めの成長の取組みへの資源集中と共に、ノンコア・不振事業の再構築の動きも益々加速する必要が高まっている点が、一番大きいように思います。
梅本
その他に、直近増えている案件や、トレンドの変化として感じられることはありますでしょうか。
山西様
そうですね。ビジネスの再成長の青写真を描いていく際、ESG的な観点は避けては通れないテーマになっています。 再生の局面において、企業のスポンサーが変わることがありますが、ファンドが新しいオーナーになった際には、ESGの観点を非常に強く求められます。特に、製造業クライアントの場合が多いですね。
例えば、中期経営計画では、社会課題という視点からどういう目標値を設定していくかをクライアントと一緒に検討していきます。
小川様
先ほど自動車部品の話が出ましたが、特にカーボンの部分では環境課題の取り組み自体がビジネスの競争力に繋がっています。また社会からの開示要請にもしっかりと向き合っていかなければならないため、そういった意味でも、社会課題への取り組みは必要不可欠になっています。
山西様
デロイト トーマツ グループとしても社会課題の解決を強化しておりますので、社内でもデロイト トーマツ グループならではのグローバルなプラットフォームと連携しつつ、SDGsやサステナビリティの取り組みに関与できるチャンスがあります。GRAでも自ら手をあげて活動に参加しているメンバーがいます。
従来の再生アドバイザリーはモニタリングまでが対象だったが、現在はコンセプトの実現～実行支援まで支援
梅本
コロナウイルスにより大きなダメージを受ける業界がある一方で、先ほどマーケットトレンドの中で、トラディショナルな財務危機よりも、プレ再生や再成長フェーズの案件が増えていると伺いましたが、全体的に見ると「事業再生のため財務を立て直す」という進退窮まるフェーズではなく、中長期的なリスクを考える案件が増えているということでしょうか。
宮原様
おっしゃる通りです。従来は、「これ以上どうしようもできない」という進退窮まった状態からご相談が来るケースがほとんどでした。しかし現在は、経営危機に陥る前段階から相談を受けるケースが増えています。
その背景として、今回のコロナウイルスによる経済危機の過去の経済危機と比べての特徴として、発生前後の世の中の変化度合いが極めて大きいという点があるでしょう。それゆえに、先ほど申し上げた通り、かなりのマグニチュードでもってビジネスモデルのトランスフォーメーションを多くの企業が迫られており、現時点では財務的な苦境にあるわけではない企業でも中長期的視座でそういう取組みを進めている、ないしは、ステークホルダーが企業に対してそのような動きを進めるように促す動きが進んでいると思います。
その実現に向けてのサポートをスピーディに行う案件が増えており、トラディショナルな再生アドバイザリー業務では、事業計画を作成しステークホルダーとの調整後、しばらくモニタリングを行って終わりというケースが多かったですが、現在はコンセプトの具体化及びその実行支援の重要性が高くなっています。
小川様
補足させていただくと、例えば、プレ再生フェーズでは同様のサービスを一般のコンサルティングファームでもできるのではないか、という疑問が生じるかと思います。しかし、GRAチームは、グループ内再編も含め構造改革から実行までのソリューションに対して、絵を描いた餅で終わるのではなく、戦略から実行までトータルで支援する、できるのが我々の存在意義です。
宮原様
もともとGRAを立ち上げた経緯として、トラディショナルな再生アドバイザリーのプレイヤーが他にも多かったため、最初から一線を画すポジションを狙っていました。
具体的には、1つがファイナンシャルドリブンな再生アドバイザリー業務にとどまらぬ「ビジネスに力点を置いたチーム」にすること、もう1つは「クライシスな局面だけではなく、その前後で支援を提供する」ことでした。
「再生支援をしたい」という強い意志とチームワーク力が求められる
梅本
GRAチームが求める人物像についてお聞かせください。
宮原様
当然スキルセットも必要ですが、我々は人物像や姿勢の部分に重きを置いています。私個人としては、再生に対して強い想いを持った方、周りをリスペクトできる方に来ていただきたいと思います。
再生支援は決して楽な仕事ではありませんので、再生の仕事をしたいという強い思いが重要です。そういった背景や、目的意識があってこそ、自分なりの再生のやり方や世界観を築いていくことができます。
私は新卒で銀行に入り営業店を経験したのち再生アドバイザリーの世界に転じました。当時再生ビジネスのスキルはほぼゼロに等しいなかで、ここまでどうにかやってこられたのは、思いの強さだけは大きかったからだと思います。
また、何度もお話をした通り、我々GRAには多様な人材がおり、価値観や考え方、これまで過ごしてきた世界がまったく異なりますので、放っておくとぶつかり合いになる可能性もあります。そのため、通常の組織よりも、意識的に周囲への尊敬を強く持たなければならないと思っています。メンバーに自分と違う人間がいることを是として喜べる、違う人間と連携して自分がやりたいことを実現するという、ある種プロデューサー的な資質を持っている方が非常にフィットする環境だと思います。このような資質は、タイトルが上がれば上がるほど求められます。
山西様
GRAチームには、コンサルティングファーム出身者、財務会計系出身者、事業会社出身者がそれぞれ3分の1ずつバランスよくメンバーが在籍しています。事業会社にいらっしゃる方でも、例えば海外の現地法人の建て直しに携わってきた方などで、再生に対して強い想いがある方にはぜひ門戸を叩いていただきたいと思っています。
GRAが最も大事にしている価値観はチームワークです。戦略コンサルティングファームなどでは、個としてのスキルの高さのみが重要視されるケースが少なくありません。しかし我々は、GRA内だけでなくデロイト トーマツ グループの他組織と一緒になってプロジェクトチームを組成し、クライアントの多岐にわたる経営課題に向き合います。自分のスキルアップはもちろん重要ですが、物事を自分中心で考えるのではなく、自分の持っていないスキルを周りが持っていたらそれを喜べる方、そしてチームとしての総合力でクライアントに向き合える方、そういった価値観を持つ方と一緒に働いていきたいですね。
小川様
会計士の方や財務のバックグラウンドをお持ちの方の中には、「事業をやりたい」「コンサル業務をやってみたい」という方もいらっしゃるかと思います。私も会計士からコンサルティングファームのキャリアを歩んできました。しかし会計士とコンサルタントでは、モノの発想の仕方や資料の作り方などがまったく異なります。いきなり水と油のようなキャリアを歩むのではなく、いったん自分のバックグラウンドを活かしたやり方でキャリアを築きたいという方にも来ていただきたいと思っています。
梅本
GRAチームに所属されるメンバーの働き方をマネジメントする際に、気をつけている点はありますか。
宮原様
働き方改革、就労環境の改善については、会社全体で意識して取り組んでいます。特に再生案件は非常にハードな業務でもあるため、メンバーの心身の健康が第一という基本姿勢を明確にして、具体的な対応を進めています。
ライフスタイルの多様化が進み、GRAのメンバーも人によりコアタイムの時間帯が違うため、プロジェクトが始まる前にミーティングの開催時間帯や、メールをやり取りする時間帯など、運営上のルールを各プロジェクトのチームで決めるようにしています。また残業時間や休暇の取得状況なども見える化し、組織全体で把握できるようにしています。
そういった働き方の改善は加速度的に進んではいますが、一方でルールを作るだけでは決してうまくはいきません。一緒に働くメンバー間での信頼関係が必要不可欠であり、お互いの状況や価値観をフェアに話し合い、お互い納得いく役割分担・やり方をすることが最も肝要です。そういう観点より、働き方改革は、エシックス、コミュニケーション強化の取組みと連関させて進めるように強く意識しています。
梅本
ありがとうございます。では最後に、メッセージをお願いします。
小川様
経営環境が見通しにくく、不確実性の高まる世の中で、我々のサービスは世界的にもより強く求められています。関与する案件の難易度は高いですが、チャレンジ精神のある方はぜひエントリーしていただければと思います。
山西様
GRAは組織自体立ち上がってまだ3年強の新しいチームです。ベンチャースピリッツを持って組織をよりよくしていきたい、社会的にインパクトのある案件を手掛けたいという方がいらっしゃいましたら、ぜひ門戸を叩いてみてください。お待ちしております。
宮原様
我々は、自分達のチームを、再生有事対応の領域でナンバー1の実力とブランドを誇るチームにしたいと強く思っています。再生業務を行うコンサルタントはたくさんいますが、本当に企業を救うことができる人はなかなかいないのではないかと思います。ただ、個人でその域に達することは難しくても、チームであればできるのではないか、それがGRAを立ち上げた根っこにある思いです。コロナ渦の高難易度の案件へしっかりと対応し切ることで、目指しているチームの姿に近づけると思っていますし、むしろこのような環境変化があったことで、予想以上のスピードでそこへ近づけている実感はあり、元々DTにおいて再生領域はミッシングピースだったのですが、実際この3年間で一気に業界No.1の規模にまで成長することができました。
GRAは相当多様なサービスを提供しているチームで、メンバーも多様です。すでに再生業務に関与されている方、より間口を広げたい方、また計画から実行までお客様と伴走したい方、ビジネススキルを会社の有事対応に活かしたいという方、そういった色んな方とぜひ一緒に働きたいと思います。GRAでお客様と一緒に厳しい局面を乗り越えることが、皆さんにとって非常に有益な経験値となるとを信じております。
