J-STAR株式会社は、2006年に設立された独立系の投資会社で、日本の中堅・中小企業が投資の対象です。投資を通じて、事業継承や事業再編等企業が抱える課題を解決し、日本の企業の9割を占める中堅・中小企業のさらなる成長を目指しています。
今回は、同社のValue Creation Teamを率いるパートナー樫山雄樹様と、プリンシパル野田直孝様に、投資スタイルやCxO候補として求める人物像について、ケンブリッジ・リサーチ研究所（現 アクシスコンサルティング）の中村がお聞きしました。
※本インタビューは、2019年12月時点での情報です
※株式会社ケンブリッジ・リサーチ研究所は、2024年7月1日にアクシスコンサルティング株式会社へ統合されました
J-STARでは、「事業継承」「人材不足」中堅・中小企業が抱える課題の解決に注力
中村
J-STARという社名に御社の理念を感じるのですが、どのような思いが込められているのでしょうか。
樫山様
日本の中堅・中小企業への投資を行っていまして、「J」は「Japan」の頭文字です。そして、Starは輝く星。
J-STARが資本に参加することで課題を解決し、経営陣や従業員、取引先の方々、全てのステークホルダーを輝かせたいという願いが込められています。
樫山様
中村
J-STARには、組織としてどのような特徴があるのでしょうか。
野田様
メンバーの多様性でしょうか。投資銀行や銀行等の金融経験者もいますが、樫山のような海外での創業経験者もいれば、商社で海外事業開発のプロジェクトに携わっていた者や、小売、メーカー、弁護士出身者もいます。私の場合は、ファンド投資先や技術ベンチャーでのCxOを経験してからファンドに転身しています。学歴も問わずに、多様性を意識して人材を採用しているので、ファンド業界の中でもメンバー構成も社風も独特だと思われます。
野田様
中村
投資のテーマやターゲットに特徴はございますか。
樫山様
われわれは、特定の産業に絞って投資するファンドではありません。こだわっているのは、「課題解決型の投資」です。われわれが関わることで、業種を問わず中堅・中小企業が抱えるさまざまな課題の解決を通じ事業価値を高めることを目指しています。
ですから、投資をする際の判断軸として、J-STARが一緒に取り組むことで解決できる課題があるかどうかを特に大事にしています。
中村
以前は再生にしても成長支援にしても、手法の選択肢が少なかったのに対し、最近は、MBOは当然として、IPO等が選択肢に入るなど手法が増え、イグジットの方法も広がってきました。御社としては臨機応変に、投資先に合わせてイグジットから考えることもあるのでしょうか。
樫山様
会社とか業種によって事情が異なり、たとえば本当に上場するのがいいのかという論点もあります。よって、最初からシナリオを決めるのではなく、ある程度の想定を持ちながらも、最終的には経営陣と話をしながら決めて行くスタイルです。中長期にわたって事業が継続成長するのにふさわしいエグジットなのかどうかが大きな判断ポイントです。
ダイナミックな「追加買収」等柔軟な投資スタイルが特徴的
中村
投資先は何社位あるのですか。
樫山様
直接の投資先が36社ですが、投資先を通じた追加買収を含めると50社を超えます。（※2019年12月時点）正確に比較したわけではないですが、対象を中堅・中小企業に限れば、日本では投資件数がかなり多いファンドです。特に、追加買収の数は他ファンドに比べておそらく圧倒的だと思います。経営陣の方と一緒に追加買収をしていくので、参加いただいた経営陣の方にも追加買収を通じたダイナミズムを感じていただけます。
中村
追加買収を積極的に行う理由について教えていただけますか。
樫山様
マクロビューで考えれば、中堅・中小企業の再編は日本における課題だと捉えており、追加買収によって一定規模の会社に仕上げて行くというのは理にかなっているものと考えています。ミクロな観点では、長年業界を見てきた投資先の経営陣の知見を生かせますし、シナジー効果が見込める会社とグループになることが投資先の事業の存続と発展につながるケースの方が多いからです。
また、人材採用におけるメリットも創出できます。採用難と言われますが、特に地方の中堅・中小企業では1番の問題となります。ですから、別の会社と一緒になり、事業領域を広げたり、会社の規模を大きくしたりすることは、採用の点でプラスの効果が期待できます。
既存ビジネスだけでは、なかなか魅力的な会社だとは見てもらえない場合でも別の会社の技術や資本をつなぎ合わせることで「こうした未来像を描いています」という話ができると、「何か新しいことをやってみたい」と考えている意欲的な人材を引き付けられたりします。
中村
従来のファンドは、会社に投資をした後、どのようにバリューアップを図り、イグジットに持って行くのかを考えており、バリューアップの方法や取引のスケールにファンドごとの違いが出るのだと思います。御社の場合は、投資している会社にとって最適な選択肢として追加買収という方法を用意しているということですか。
野田様
そうした部分もあります。一方で、オーナーとして事業を運営していれば当たり前のことかもしれません。オーナー企業は、事業を拡大するために別の会社を買収するとか、提携するといったことを普通にやっていますよね。ただし、中堅・中小企業では特に資本面の制約・人的制約が存在するため、オーナー自身が事業を運営しながらほぼ独力で時間をかけて実施しているわけです。 われわれは、資本へのアクセスが容易という点をフルに活かし、人的リソースも短期間に集中的に投じて実施しています。
樫山様
あと、J-STARが投資する会社様は、事業承継の課題を抱えていらっしゃることが多いです。60代後半のオーナーも多いです。若ければ、陣頭に立ってリスクも負って事業領域を広げるとか、海外に進出するとかなどの決断もできるでしょうし、実際にそうしたこともされてきたはずです。しかし、70歳近くになって、自身の引退時期が見えてくると、中長期にわたるコミットにはなかなか踏み切れないケースも多いのだと思います。
また、オーナー自身にその気概があったとしても、たとえば海外展開やPMI等を進めるには、日常的な業務とは違った人材やスキルが求められます。そうした足りないリソースはわれわれが補い、あるいは人材を外部から連れてくる。チャンスを逃さないように後押しするのが、J-STARの役目だと思っています。 また、オーナーの目には人材が社内にいないように映っていた場合でも、投資後にわれわれが関与する中で頭角を現す方々もおります。社内昇格のチャンス創出もわれわれの役目だと思っています。
中堅・中小企業の改革・再建のために、しなやかで粘り強いCxOを求めている
中村
CxOを外部から招聘（しょうへい）するケースは多いと思いますが、その必要性を判断する際の基準はございますか。
アクシスコンサルティング 中村
樫山様
シンプルに、内部に適材がいない場合ですね。J-STARの投資先で、社長やCEOを外部から招聘しているのは、約3分の１。それ以外は続投か、内部昇格です。CFOになると、3分の2が外部招聘です。
CFOの外部招聘の比率が高いのは、外部の株主が入ると、会計のやり方が変わることが多いからです。オーナー会社だと会計は税務申告が中心となり、財務も会計原則に反しない範囲で「自分たちが理解できればいい」と独自のやり方が通ってしまいます。しかし、ファンド等外部の株主が入るとより透明性が求められ、対外的な説明責任を果たせる体制の構築という観点から外部人材による補強が必要なケースが多くなっております。
中村
CxOを採用する際のポイントは、どのあたりでしょうか。
樫山様
投資先が中堅・中小企業ですので、やはり中堅・中小企業での経験が成功する上で大きなウエートを占めます。たとえば、大企業の一部門を率いていたとか、外資系日本法人の社長だったという方々も優秀な人材だとは思いますが、特にJ-STARの投資先の経営陣となると社長の経験はなくても中堅・中小企業で経営に携わった経験を持っている方の方がフィットしやすいという印象を持っています。これは一般的に中堅・中小企業の経営では組織の階層が薄いが故に管掌領域が広く、マルチタスク対応が求められるからです。
大企業と中堅・中小企業では社内リソースの状況や、経営についての考え方、組織文化が大きく異なります。社内での振る舞い方や理想と現実のギャップに直面したときの対処法等を考えると、ある程度、中堅・中小企業の文化に慣れていないとスムーズに事が運ばない気がします。もちろん、大企業・外資系出身のCxOも採用に至っているケースもありますので、中堅・中小企業にフィットするのであれば出自は問いません。
中村
中堅・中小企業の組織や文化を、身をもって体験し感覚として理解していることが大切だと。
樫山様
振り返ると、そこが結果を左右していますね。性格的な話をすれば、柔軟さというか、「しなやかさ」でしょうか。やりとげようとの熱い思いを抱きながらも、人の話をよく聞き、自分の意見を決して押し付けない。人事異動も少なく、社員全員の顔がみえる組織が多いですから、重要な点です。
J-STARの投資先である会社様の多くは、社長自ら動かなければならないし、社内のリソースをフルに活用しなければなりません。そうなると、長く会社に関わって来た社員の皆様をどうやって巻き込んでいくかが成否に関わってきます。相手の話をよく聞いて辛抱強く説得するとか、時間をかけて従業員の考え方や行動を変えていくということが必要で、忍耐強さも求められます。組織への溶け込み方が重要ですよね。
野田様
しなやかさがないと、古株の社員との関係がギスギスし、業界の中で「社長と社員がうまくいっていない」という評判が広がることもあります。ゴリゴリ入って行くだけでは難しい仕事ですね。
樫山様
再生案件であれば、社員も「もう後がない」と危機感を持っていたりもしますので、「とにかく、この改革をしないと会社が倒れてしまう」といった大原則をもとに多少強引なやり方も成立するかもしれないです。しかし、それなりに収益が出ている企業の場合は、現状を完全否定してはいけない。良い部分と変えなければいけない部分の見極めをしっかり行わないと、歯車がかみ合わなくなってしまうことがあります。
中村
人との接し方、コミュニケーションの取り方、しっかりとした説明力等、強引にならない「しなやかさ」が必要になるということですね。
樫山様
一方で、やはり成功している方は、けっこう強く言うこともあります。
会議の席上、何十年も会社にいる人に対し、就任数カ月のCEOがかなり厳しいことを言われる・言わざるをえないこともあります。しかし、「しなやか」な人は、その後のフォローがうまい。自身の頑張りや背中の見せ方も含めて上手ですよね。
中村
結局は働く人たちも、感情を持つ1人の人間であるということですね。最後は、しっかり従業員と良好な関係を築いていける人間性がものを言うのでしょうね。
樫山様
社内の「せっかく株主も変わったので、この機会にいろいろなことを良い方向に変えてみよう」と考えている人たちをいかに動機付けして、自身が進める改革の参画者にしていけるかですね。社員の側から会社を変えていく流れを作っていくことが大事です。そのための、「しなやかさ」・人間関係構築力ですね。
投資先で活躍するには「株主と現場間でのバランス感覚」が求められる
中村
求める人物像についてお聞きしましたが、いつも順調に行くとは限らないと思います。私がよく聞くのは、外部招聘された経営者が最初は現場と良好なコミュニケーションを取っていたが、いつの間にか株主の目を気にするようになってしまったというケースです。そうなると、現場との距離が離れてしまい、業績も伸びないのではないでしょうか。
樫山様
確かに、外部から招聘した方が、株主であるファンドのほうばかり向いてしまうことは失敗例として有り得ます。
外部の株主が気にする話（たとえば、資本や財務）ばかりに関心が向き、内部の課題への対応がおろそかになってしまう。「目先の株主に対応していれば良い・質問に答えていれれば良い」という感覚で、自ら現場に降りて課題を拾ってくるという姿勢が失われてしまうと、完全な失敗ですね。
野田様
感覚的ではありますが、コーポレートガバナンスの中心点で判断できることが重要です。投資ファンドや株主寄りになってはいけないけれど、一方で現場に寄り過ぎてもいけない。取引先や全体のステークホルダーにとっての絶妙なバランスを常に意識できる人が適任です。
樫山様
日々、従業員や経営幹部と顔を合わせていますから、社員寄りの意見になりがちなのは事実です。現場を改善するために参画していただいたのに、できない理由ばかりを代弁するようになってしまう可能性はありますね。 会社をどうすべきだと考えられているかという軸を持つのが大前提で、その上で、さまざまな事業環境の変化・ステークホルダーの意見に応じて柔軟に考えを進化させていく必要がありますね。
J-STARではあるべきCxOの姿を模索できるだけでなく、CxOコミュニティーによるビジネスチャンスも享受できる
中村
観点を変えますが、CxOにとってファンド、そして御社と一緒に働くことのメリットはどのあたりにあるとお考えですか。
樫山様
一般論として、プロの経営者を目指している方にとって、オーナー会社に直接参加するより、ファンド投資先に参加した方がメリットは大きいと思います。
なぜなら、経営上のさまざまな決定が、論理的、民主的に行われるので、「オーナーとけんかしてクビになった」等ということは、まず起こりません。また、ファンドという株主と協業して会社を変えて行くという目標が明確なので、改革のための根回しや説得に労力をかける必要があまりない。ですから、われわれが株式を保有する5年くらいの期間で、本当に会社を変える経験を積みたいという人には、格好の場になると思います。
ただ、ファンドと一緒にやるので、ある意味では、改革に取り組みやすい環境がお膳立てされているとは言えます。その改革のお膳立てを含めて自身の力だけでシビアな状況を打開しなければならない状況に置かれたときに役立つ経験なのかと問われると、そこまで厳しいものではないかもしれません。
中村
孤立無援の中、改革を断行するといったシビアな環境ではない、ということですね。
樫山様
株主も改革に賛同しているという状況から始められますから、一定の環境が整っているとは言えます。それでも、ほかの経営陣・従業員を巻き込んで短期間で結果を出していくことが求められますので、十分タフな環境ではありますが。
野田様
時間軸的に考えると、若い頃にCxOを何度も経験できるのは、プロの経営者への近道だと感じられるかもしれませんね。
ハイリスク・ハイリターン型のターンアラウンドマネジメントが得意なのか、ミドルリスク・ミドルリターンの承継型案件が向いているのか、といったことを見極めて案件を選ばれると成功しやすくなると思います。
樫山様
またJ-STARという観点で言えば、これまで50社近い投資をしてきましたが、イグジットした先も含めて、どの会社とも良い関係を築いていると思います。年1回、皆様をお招きして忘年会を開いていますので、横のつながりもあります。経営者同士のつながりができますし、ビジネス上でのコラボレーションに発展した例も多々あります。
J-STARコミュニティーと言うと大げさですが、われわれが関わった方々とのコミュニティーを使えるのもメリットかと思います。
先日の忘年会には、学生で起業した20代前半の社長から、80歳位の1号ファンド時代の社長やオーナーまで、幅広い世代の方がお見えでした。
今後は海外も視野にいれつつ、合従連衡で中堅・中小企業の価値創造を目指す
中村
今後、J-STARはどんなファンドになって行くのでしょうか。
樫山様
日本では今後、生産人口の減少によって、さまざまな課題が生じると言われていますし、既にそのような環境になりつつあるのは間違いないでしょう。そうした社会環境の中で、中堅・中小企業相手のバイアウトを手掛けるファンドの存在意義は何かと言えば、マイクロ・コンソリデーション、合従連衡を促すことだと思います。
それによって生産性を上げ、あるいはわれわれが合併させた会社をさらに大手のグループ会社にして、少ない要員で多くの事業を手掛けられるようにする。そうした取り組みが社会的にも意味があるという信念で、中堅・中小企業に特化した投資を続けています。
ただ、アジアでもシンガポール発のバイアウトファンドの中には、国内だけの案件だけではなく、ASEAN地域のグローバル案件も手掛け、成果を出しているところもあります。地理的条件もあるのでしょうが、そういった展開は素晴らしいと思います。
そうしたことを考えると、われわれは今でこそ日本の中堅・中小企業を対象に投資をしていますが、今後はよりグローバルな展開を考えるべきなのかという点は今後の課題と言えます。
中村
そこは、最初におっしゃったように、さまざまなステークホルダーに輝いていただくということが第一で、必要であれば海外にも展開するということなのでしょうか。まず、投資先の会社様と、そこに関わる皆様が輝くことが第一だと。
樫山様
やはり、まずはそこからですね。
日中間、日本とアジアといったクロスボーダー的な案件というのは、現在でもいくつかあって、そうした案件にも関わっていくことで、われわれも引き出しを増やしていきたいと思っています。ただ、根っこの部分は、投資先の会社と、そこに関わる皆様が輝くことですね。
大局と小局を見る複眼的思考とチャレンジ精神を持つ人を歓迎
中村
最後にCxOとして活躍したいと考えている方々に、アドバイスやメッセージを頂けますでしょうか。
樫山様
優秀な経営者は、大局と小局を把握する複眼的な視点を持っていらっしゃるという印象です。現場に入って肌で感じ、細かな数字も把握する一方で、大局的な観点から全体を見て「何かおかしい」と問題が起きる予兆を察知するような感じです。
会議の席でも、「そんな細かなところまで見ているのだ」と周囲を驚かせたかと思えば、一転して「こんな切り口から議論を展開するのだ」と驚かされるような高い視座の意見を展開する、そうした切り替えが経営者には求められるのだと思っています。
ですから、経営者を目指す方は、目の前にある業務に集中して、誰にも負けないぐらいのエキスパートになろうという執着心を持つと同時に、自分の業務が会社全体においてどのような位置づけになっているのか、あるいは会社自体が、社会全体にとってどのような状況に置かれているのか、どのような形で貢献しているのか等を意識的に考える機会を作っていくのは大事なのだと思います。そうした思考訓練・経験が複眼的に物事をみる習慣につながって行くのだと思います。
