「FASのリストラクチャリングは『総合格闘技』」
企業の再生・再成長支援の醍醐味に迫る/株式会社KPMG FASリストラクチャリング部門パートナー 稲垣雅久様 インタビュー

企業を成長ステージに押し上げるため、財務とオペレーションの両面から少数精鋭でクライアントの支援を行う株式会社KPMG FASのリストラクチャリング部門。事業の再編や再構築を通して、企業の再成長を図っています。今回は同社パートナーの稲垣雅久様に、同部門の案件やソリューションの特徴、同領域でコンサルティングを行う醍醐味、求める人材などについてお聞きしました。

KPMG FASリストラクチャリング部門 パートナー稲垣雅久様のご経歴

坂本
最初に稲垣様の経歴を教えていただけますか。

稲垣様
私は1988年3月に大学を卒業し、外資系コンサルティングファームに入社しました。その会社には25年程おりましたが、事業戦略から業務や組織の設計、情報システムの構築、アウトソーシングまで色々な仕事を経験しながら、パートナーまで昇格しました。業務上さまざまな経験を積ませていただきましたが電機メーカーを中心とした製造業とのお付き合いが長かったですね。

坂本
責任ある立場になられた後、転職をされたとのことですが、どのような考えがあったのでしょうか。

稲垣様
一つは、もっとダイナミックな仕事をしたいという思いでしょうか。一企業の改革を超えたスケールの大きな仕事、つまり複数の企業が関わるM&Aや、業界の再編などの世界に入りたくなりました。もう一つは、それまではキャッシュリッチな大企業がお客さまの中心だったので、これからは色々なお客さま、つまり中堅もしくは中小規模の企業様、そして再生ステージにあるような企業様にも貢献したいと考えました。それには、コンサルティング会社よりも、弊社のようなディールアドバイザリーの会社の方が良いのではないかと思いました。また、私は大学生の頃コンサルタントという仕事に私なりのイメージを持っていました。その当時には分からなかったのですが、今携わっている仕事こそが学生時代に私がイメージしていたものだったと感じています。

坂本
転職を考えているコンサルタントから相談をいただいたときに、8割ぐらいの方が事業会社への転職を考えていらっしゃいます。稲垣様の場合はいかがだったでしょうか。

稲垣様
私は前の会社を辞めた後、半年あまり、充電期間ということで就職せずに過ごしていました。次の就職先として事業会社も考えていて、お世話になったお客さまとも相談させていただきました。
実は「事業会社に行きたい」という気持ちが強かったのですが、ほぼ全員に「事業会社に向いていない。飽きっぽいだろう」と言われました。私が「新しいことをやるときや、クライアントが今までやってきた方向と違う方向性を議論・提案するときに、一番生き生きしていた」と言うのです。そんな話も参考にして、「やっぱり自分はアドバイザーでいるのが向いている」と判断し今の道を選びました。実際に、今の仕事を選んで正解だったと思っています。

坂本
多々あるFASの中で、KPMG FASを選んだのは、どのような理由からだったのでしょう。

稲垣様
仲間ですね。代表をはじめ、経営陣、パートナーと会ったとき、「この人たちと仕事ができたら面白いだろうな」と感じました。語り口や立ち居振る舞い、語る夢など理屈ではない部分ですね。弊社の仕事は「数字の世界」と誤解されることもあるのですが、実際は人を相手にした泥臭い仕事です。どういう仲間と仕事をするかはとても重要だと思います。

KPMG FASリストラクチャリング部門の魅力は「経営陣に最後の決断を迫る」など経営の意思決定に関わる立場であること

坂本
稲垣様が在籍するリストラクチャリング部門の概要について教えていただけますか。

稲垣様
まずリストラクチャリング部門は、事業のターンアラウンドに関するアドバイザリーサービスを主に担っています。企業を再生ステージから立て直し、成長ステージに押し上げるための事業の最適化・再構築・再編を扱います。また、財務とオペレーションの両面で構想・計画の立案から実行の支援までご一緒させていただきます。その中でM&Aを活用するケースもあり、最近はクロスボーダーの案件も増えてまいりました。
再生・再成長がテーマなので金融機関や弁護士事務所から融資先の再生支援の依頼をいただいたり、投資ファンドから買収後の企業の再成長、つまりバリュー・アップやパフォーマンス向上の依頼をいただいたり、事業会社からクロスボーダー・グローバルでの事業再編を手伝ってくれと言われたり、色々幅広くお手伝いさせていただいております。

坂本
稲垣様の前職は「独立系ファーム」と分類されますが、今は「監査法人系FAS」でビジネスの形態が少し異なります。こうした違いをどのように感じていらっしゃいますか。

稲垣様
まず、案件に携わるときのチームの規模が異なります。前の会社では、数百人規模で情報システムを構築する案件も経験しましたが、私たちの案件は本当に少数精鋭で基本的に数名規模です。10人を超えたら「大プロジェクト」ですね（笑）。
私たちは、会社の経営陣に最後の決断を迫る立場だともいえます。「本当にこの会社を買収しますか」とか「事業を売却しますか、撤退しますか」といった決断です。このときは、経営の意思決定に深く関わっているという独特の緊張感があります。

また、私たちのクライアントは大企業だけではありません。さまざまな規模の企業からご相談を受けています。キャッシュリッチなクライアントだけでなく「来月のキャッシュをなんとかしなければ」といった状況の企業もいます。この辺りの緊張感は違いますね。その他に、ステークホルダーが非常に複雑です。前の会社では、クライアント企業とコンサルで1対1という案件を多く経験してきましたが、弊社の仕事では、金融機関、弁護士事務所が関与するケースも多々あり、教科書的な理屈の世界では済まされません。さまざまな人材・手法を組み合わせるという意味で「私たちFASのリストラクチャリングは総合格闘技」などと言うこともあります。
最後に監査法人、つまりKPMGグループの一員であることの面白さです。特に再編といった大きなテーマになると、KPMGのメンバーファームであるあずさ監査法人・KPMG税理士法人・KPMGコンサルティングなどと組んで行うプロジェクトもあり、KPMGを挙げての総力戦という感じでしょうか。

KPMG FASリストラクチャリング部門の特徴は「財務とオペレーションの専門家が同じチームに所属している」こと

坂本
御社のリストラクチャリング部門の特徴について教えていただけますか。

稲垣様
現在のリストラクチャリング部門には数十人のメンバーがいますが、構成を見るとおおよそ、コンサル・事業会社出身者が3分の1、会計士が3分の1、金融機関出身者が3分の1です。ほとんどの仕事に、この3種類のバックグラウンドを持つ人材をミックスしてプロジェクトにアサインします。
例えば、再生系の案件で、金融機関から「このままでは立ち行かない」という話があったとします。そうした場合、基本的に「どのぐらい厳しい状況なのか」という点を、まず財務から判断します。「キャッシュはどのくらいもつのか」とか「どこまでバランスシート（純資産）が毀損しているのか」といった話です。そこが入り口ですね。

そうした課題を踏まえて、どういう形で再生を進めていくのか、といったことは主に財務系人材が対応するのですが、問題はそれをどうやって実行していくかです。売上や利益を改善していくための具体的な施策、すなわち、「取引先をもっと絞る」とか、「業務を効率化していく」といった改革のための施策は、財務の再生計画の裏付けとして必要なためコンサル出身者が活躍します。そしてそれを金融機関の同意を得て支援していくとなると金融機関出身者が活躍します。

このように人材をミックスすることで、財務の改革を、具体的なオペレーション施策で裏付ける。そうやって私たちは、楽観的な計画ではなく、本当にフェアな計画を示して、再生のためのお手伝いをしています。これが弊社リストラクチャリング部門の特徴です。

坂本
リストラクチャリング部門は、どのように他社との差別化を図っていらっしゃいますか。

稲垣様
他のコンサルティングファームには、オペレーションチームという独立した部署や部隊があるとお聞きしていますが、私たちのリストラクチャリング部門にはオペレーションの専門チームは存在しません。リストラクチャリングチームの中にオペレーションの専門家がいるという形になっています。財務とオペレーションが一体となってプロジェクトに取り組んでいるところが特徴だと思います。
一方で、オペレーションに強い人材はリストラクチャリング部門以外にもいますので、「オペレーションに強みを持つメンバーを育てる」という育成視点で考えると、違う仕組みも必要と考え、GOP（Greater Operation Practice）というバーチャルチームを立ち上げています。こちらに関しては、また別の機会にお話できればと思います。
※参考記事：KPMG FASがオペレーション人材を統合したGOPチームを新設した背景とは／パートナー岡本晋様、稲垣雅久様 インタビュー

案件のダイナミックさとスピード感がリストラクチャリング領域の醍醐味

坂本
それでは、リストラクチャリングやオペレーションという領域で働くことの面白さや魅力、やりがいについて、どのように感じていらっしゃいますか。

稲垣様
何より話の規模が大きく、ダイナミックです。日本にいながらにして、会社の役員の皆さんと、「欧州での事業をどうしようか」などと世界的な規模の議論をする。そうした大きなスケールでオペレーションを語るというのはエキサイティングな経験です。
もう一つは、スピード感です。再生系の案件に携わったり、投資ファンドと一緒に仕事をしていると、短期間での成果を求められることも多い。例えば、私たちが入って業務プロセスから会議の体制づくり、時間が限られるのでひとまずExcelで繋いでおこうなど、短期間で企業の仕組化・見える化を支援し、経営陣の意識を短期間で変えていくところは、企業を動かす手触り感やスピード感があってすごく面白いです。いわゆる時間をかけてERPを導入するといったスタイルとは別の面白さですね。
まさに「待ったなし」の状況にある企業ですと、本当に3週間ぐらいで結果を出さなければならないこともあります。

事業再編の案件になると、クライアントの状況によっても変わります。例えば海外事業の先行きが不透明になってきたという場合ですと、「しっかりとした構想を立案するには、数ヵ月はかかりますが、とりあえず、4週間くらいで骨子を作りましょう」という話をすることもあります。
その後はクライアントの意思決定のマイルストーンに合わせて（変えてもらうこともありますが）具体的に進めていきますのでスピード感は一概には言えません。
案件は様々ですが、それこそ、ローンを継続するために金融機関から求められる短期間のデッドライン（期限）までに一定の数字・目標をクリアしなければいけないなど、会社を守るために絶対に死守しないといけない課題を抱えたフェーズの企業も多いです。そういった数字・目標を期限内に達成するためには、どこをどう改革すれば良いかという課題に対し、常に財務とオペレーションの両輪で取り組んでいます。

最近は「次の一手を考える”再成長”」の案件も増え始めている

坂本
直近ではどのような案件が多いのでしょうか。

稲垣様
コロナウイルス感染症による未曾有の状況、米中関係の緊張感の増大など、世界が従来とは比べ物にならない大きな転換期を迎えており、ニューリアリティ、ウィズコロナと呼ばれるようなこれまでとは違った世界が来ることは皆さんご存知の通りです。
最近ご依頼いただく案件には、コロナ禍からの復活と今後の再成長に向けての一手という従来であれば別々に扱われることが多かったテーマ２つが同居しているようなものも増えてきました。
より短期間でより複雑なことを解決していかなければならず、クロスボーダーやグローバルな視点での解決が求められる場合も多いです。複雑というのは財務とオペレーションの改革を同時にしなければならないという点もありますし、企業の取引環境がますます複雑化している中での解決という意味もあります。

そのような課題に対応するとき、「チームの一人一人に専門分野がありますので、分野ごとに対応します」というやり方では太刀打ちできなくて、専門性を持ちながらも多能工であるという人材が少数精鋭であたっていかないと、マーケットの要請には応えられないのではないかと思います。
具体的なテーマを上げれば、欧州での事業再編や、中国一極集中からの脱却といったテーマがあげられます。勢いよく海外に進出したとかグループ会社を拡大してきたものの、「ビジネスが想定と変わってきた」と国内外の法人・拠点をどう再編しようか、ということを議論している大企業が増えていると感じています。

坂本
再生といいながら、次の一手を考える話も多いのでしょうか。

稲垣様
そうですね。リストラクチャリングというと、日本では「リストラ」のマイナスのイメージがありますし、「再生」というと、何となく立ち行かなくなってしまった企業を切り売りしたり、解散させたりというイメージになりがちですが、「再生」には変革や再成長に向けて頑張るという意味もあるということで、私たちは「再生・再成長」と一つの単語として使うことが多いです。イメージは、「Turnaround & Transformation」です。

今後はビジョン、財務の分かるオペレーションの専門家を増やしていきたい

坂本
今後、マーケットの環境が変化していけば、それに合わせて組織も変えていく必要があると思いますが、具体的なチームの方向性や中長期のビジョンはございますか。

稲垣様
今後は、財務・オペレーションの両面が分かるコンサルタントを増やしていきたいと思っています。正確に言うと、財務の分かるオペレーションの専門家ですね。
もちろん、一つ一つの業務プロセスを見られる、場合によっては国際情勢、ストラクチャーについて理解していることは必須です。
しかしそれだけだと、別に弊社に来なくても、総合コンサルのところでも十分活躍できます。本当に弊社で活躍したい、弊社の仕事の醍醐味を満喫したいというであれば、やはり財務が語れなくてはなりません。実際に、弊社にはコンサル出身で、今CPAの勉強をしているメンバーもいます。次元の高いプロジェクトを実行できる集団を作りたい、というのが、今の弊社の目標です。

坂本
オペレーションだけではなく、経営のコアの部分にコミットする人材ということですね。

稲垣様
経営を語ることができ、その次を描けるコンサルを育て、そうした集団にしていくのが弊社のビジョンです。

坂本
今、CPAの勉強をされている方もいるというお話がございましたが、みなさん、各自で何かしらキャッチアップに励まれていらっしゃるのでしょうか。

稲垣様
弊社のメンバーは、すごく努力をしています。バックグラウンドがコンサル、または事業会社だという人は、やはり財務面が弱いので、それぞれ勉強していますし、資格取得を目指す人もいます。逆に会計、財務の仕事をやってきたという者も、オペレーションに近い仕事をしますから勉強を怠らない。メンバーはそれぞれ自分の領域を広げようとチャレンジしています。経営としては、そうした彼らをどういう形で育て機会を与えていくかが、重要なポイントだと思っています。

坂本
一つの領域に強みを持ちつつ、経営全般について広い視野から語れる人材を求めているということですね。

稲垣様
そうですね。オペレーションの専門家といったら、企業様の各部門の担当者様と業務改善の話をするというレベルではなく、CEOの方々に意思決定を迫る、決断を促すような会話のできる人材です。

FASは「総合格闘技」、専門外の領域でもキャッチアップするなど苦難を乗り越える決意が重要

坂本
スキル面やマインド面で、どのような方を求めていらっしゃいますか。

稲垣様
やはり仮説思考に長けている方でしょうか。私たちは基本的に短期間で勝負をするので、最初にご相談を受けたときに、「この業界のこういう企業だったら、おそらくこういうところが問題に違いない」といったことを、瞬間的に見当を付けてほしい。そして「おそらく、こうした手立てがあるはずだ」といったところまでイメージしてから、実際にクライアントのもとに伺って、自分の仮説を確認しにいく。それぐらいのスピード感で、仕事を進めていただかなくてはなりません。そうした仮説を立てる能力という点では、コンサルティング業界の経験がある方になるでしょうか。

マインド面では、専門家集団は、同質の人間で集まっている方が心地良い。会話も自分たちで通じる言葉や感覚で進めることができます。異質の人間が集まると、感覚が合わず誤解することもあるし、衝突も起きます。でも、だからといって異質の者が集まった集団の良さを失いたくはない。ですから、チームの和には非常に気を使っています。オペレーションの話をするときも、「オペレーション系のメンバーが分かればいい」ではなく、会計士のメンバーにも通じるように話す。そうした部分については、非常に気を遣えることが大切です。

また、面接の際、私たちがまず考えるのは、「この方と一緒に働きたいと思えるか、どうか」という点です。少人数でチームを作ろうと思えば、ここは重要なポイントです。それは自分と気が合うかどうかではなくて、「やっぱりこの人はエッジが効いているよね」と一目置く部分があるとか、「面白いことができそうだ」という意味で大切にしています。具体的に何かというと、熱意や夢、自分のやりたいことをしっかり語れること。あとは、心の底から成長をしたいと願っていることでしょう。先ほど、FASは総合格闘技と申し上げましたが、どんなバックグラウンドの人でも最初は苦労します。その苦労を乗り越える熱意があるかどうかですね。

坂本
苦労を覚悟して、それでも成長を望む人ということでしょうか。

稲垣様
現状に満足せず、もっと成長をしたいという意識のある人を求めています。コンサルの方でしたら「さらに財務会計のバックグラウンドがほしい」、財務会計をやっていた方でも「次はオペレーションをやりたい」といった成長思考を持っていただきたいと思います。