株式会社KPMG FASのTurnaround and Restructuring（以下、「T&R」）部門では、同社の祖業である「事業再生」に加え、クライアントの「事業変革」にも注力している。具体的には再生・再成長を目指す企業に対し、事業戦略の策定から持株会社化等の事業再編の構想・立案、そしてPEファンド等による投資検討・バリューアップ・Exit支援まで、幅広い局面の支援を展開している。
今回は、事業変革業務を中心に従事されているマネージングディレクター 稲垣雅久様、ディレクター 山﨑洸平様より、「事業変革屋」として活躍する上で必要なマインドなどについて話をうかがった。
「結果」を出すことにこだわり、泥臭く地道に事業変革を支援していく
小野
稲垣様からご経歴を教えていただけますか。
稲垣様
大学卒業後、外資系コンサルティングファームに飛び込み、事業戦略から組織、業務プロセス、情報システム、アウトソーシングまで多岐にわたる領域の仕事を経験してきました。その後、KPMG FASに移り約7年になります。
小野
続いて山﨑様、お願いいたします。
山﨑様
2014年に新卒で外資系のSIerに入社しました。当時は製薬企業チームの営業担当でしたが、コンサルティングチームとの提案活動を通じながら、自分自身もコンサルのデリバリーに携わりたいという思いが強くなり、丸3年在籍後に総合コンサルティングファームに転職しました。お客様先に常駐しながら、様々なテーマのタスクに取り組む中で、システムの投資対効果検証のプロジェクトがありました。その際に、会計の観点を用いながら定量的に分析して提言をする面白さを感じ、さらに会計領域のスキルを極めたいと思い、約1年半在籍後、あずさ監査法人の会計アドバイザリーチームに転職しました。
あずさ監査法人時代で思い出に残っているプロジェクトは、とある企業グループの子会社の再建プロジェクトです。当時、当該企業はかなり事業状況が悪化しており、事業変革の構想策定Phaseからプロジェクトに参画することになりました。構想・計画を練って終わりではなく、実際のインパクトを財務的観点からクライアントに説明して実行に移していく中で、変革の効果をクライアントと共に体感することができ、「自分のやりたい仕事をやっているな」と実感したことを鮮明に覚えています。同時に、この領域で専門性を高めていきたいとより強く思うようになりました。
その後、縁あって法人の垣根を超えたプロジェクトで稲垣のチームと一緒にデリバリーをするプロジェクトにアサインされ、事業変革を専門にしているこのチームでキャリア形成をしたいと思い、私の希望で2020年7月にT&Rに参画しました。
小野
では、お二人が主戦場とされている事業変革の仕事内容について教えていただけますか。
稲垣様
私は事業変革業務を提供する我々自身を「事業変革屋」と表現しています。コンサルティングファームは一般的に「仕組み作り」をミッションとして担うことが多いですが、われわれは特に財務を重視し、あくまでビジネスとしての「結果」にこだわっています。地に足のついた変革でお客様に伴走するという距離の近さを「変革屋」という言葉に込めています。
例えば、窮境状態で再生・変革が求められる企業があったとします。事業変革屋であるわれわれは、対象企業の事業・オペレーション面の実態把握に加えて、会計士と共に財務の側面からの分析を行います。次に課題を整理し、簡単に解決できるものから対応に期間が必要なものまで、さまざまな改革メソッドを組み合わせ、戦略を作っていきます。さらに事業計画を策定して、最終的にお客様に伴走して効果を創出します。事業変革の手段としてM&Aを用いる場合は、デューデリジェンスおよびディールクローズ後のバリューアップ構想策定から実行支援まで行います。
非常に幅広い領域をカバーしているように聞こえると思いますが、実際にわれわれほど幅広い領域をカバーするチームはあまりないと思います。提供するサービス領域にこだわるのではなく、「結果」を出すことにこだわっていますので、「結果」を出すのに必要であれば過去の経験にこだわらず新しいサービス提供にも挑戦します。
また、われわれのお客様には中堅企業もいらっしゃるので、自力では改革できない企業のためにスポンサー探しや、PL/BSやキャッシュフローを細かく分析してCxOレベルに決断を迫ることも多々あります。
小野
なるほど、KPMGにおける事業変革というのは非常に経営の現場に近い業務なのですね。
稲垣様
そうですね。「泥臭さ」「地道さ」がわれわれの一番の強みだと考えており、きれいなPower Pointを作り分析するより、「成果・効果を出す」ことを重視し、本当にこれで改革のプログラムを実行できるのか、シビアに見ています。
企業は生き物なので、現在のスナップショットだけを見ても実態はつかめません。過去からそこに至った経緯や理由をしっかり伺うことも大事です。そのためには、地道にステークホルダーの話を聞き、議論を重ねて改革のプログラムを作る必要があります。ある意味、「尻たたき」のようにお客様をモチベートする場面もありますし、実際にわれわれがお客様の代わりに一部業務を担って、会議をファシリテートすることもあります。
また、企業側のカウンターパートはCEOやCFOなどのCxOです。日本企業のCxOの方は現場出身で専門性を鍛えて来られた方が多いので、地道に泥臭く現場感を理解し、それぞれの専門性をリスペクトすることが重要だと考えています。
小野
一つ一つのプロジェクトはどのくらいの期間になるのでしょうか。
山﨑様
3カ月ほどでフェーズを区切って提案していくことが多いですね。複数のフェーズを積み重ねて、結果的に長期のプロジェクトになることもあります。
どのプロジェクトでも最終的には私どもが抜けて、対象企業自身が事業変革の計画に向けて自走できるようになってもらう必要もありますから、１フェーズ＝3カ月という期間は決して長くはありません。結果を出すためには、次のアクションをどうするかを短期間で突き詰めて検討、討議しなければなりませんので、チーム内では合理性・効率性を追求する動き方が浸透しています。
小野
事業変革局面で、心がけていることについて教えていただけますか。
山﨑様
お客様の財務、事業状況を分析すると、紙に目一杯Findingsをアウトプットしたくなるものです。ただ、時間との勝負が重要になる事業変革の局面において、お客様が本当に欲しいのは分析結果ではなく次のアクションです。ですので、調べたことを全部出すだけの「レポート書き」にならず、「お客様に行動を取っていただくためのアウトプットをどう作るか」という点を重視しています。
小野
短期間で財務面での結果を出すのは難しい仕事だと思いますが、だからこそ「面白い」と感じる点はあるでしょうか。
稲垣様
結果を出すために、ギリギリのせめぎ合いをするのは、非常にスリリングですね。
例えば計画をきれいに作っても、お客様にはそれを実行するリソースやスキルがないケースもあり得ます。とは言え、お客様が「できます」とコミットしたことだけを実行するのでは、改革のスピード感が損なわれるかもしれません。そういう時はわれわれがストレッチをかけてお手伝いすることもあります。絵に描いた餅にならないようにお客様の状態を常に見ながら施策を調整するのが、一番腐心している点であり、かつ興味深い点です。
また、われわれアドバイザー自身もお客様に寄り添っているので、時には「現場に迎合し過ぎていないか？」と自身の感覚をニュートラルに引っ張り戻す必要もあります。こういった人間味・人間臭いところに事業変革の仕事の醍醐味を感じますね。
山﨑様
私は新しいテーマでのデリバリーに挑戦することも、事業変革の面白さだと感じています。正直、経験がない新しい提案の依頼が来ることもあります。そういった場合は類似の過去事例から類推し、ロジカルに作業設計していきますが、始まってみれば想定外のことが当然起こります。その際に、計画に固執せず、実行しながら柔軟にやり方を変えていき、お客様の期待値とすり合わせながら作業計画を見直していくことになります。新しい案件を自分の経験として消化していくプロセスに面白みを感じられる人は、楽しめる環境だと思いますね。
グローバル拠点の再編や、投資先のバリューアップなどに、「KPMG Oneチーム」でスピーディーに対応
小野
直近ではどのような案件が増えているのでしょうか。
稲垣様
特筆すべきは、今までとは違う変革のやり方を模索されているお客様が増えていることですね。お客様もわれわれがPEファンドから案件をいただいていることをご存じなので、最近は事業会社の方から「こういう場面では、PEファンドならどう改革しますか？」と聞かれることが多くなりました。また、EXITまでの数年間で企業を変革する際のスピード感や合理性・効率性を、事業会社でも実行・実装できるか気にされているのも感じます。手垢のついた施策から脱却し、新しい手法でスピーディーに変革を実行したいというニーズを強く感じますね。
小野
PEファンドとの案件ではどういう内容のプロジェクトが多いのでしょうか。
稲垣様
買収先に対するバリューアップが必要なタイミングで、PEファンドから声をかけていただくケースが増えています。案件の流れを説明すると、まずわれわれが取り組むのは「投資先の経営の見える化」です。そのために、本社へのレポーティングの仕組みや情報の定義をしっかり行います。対象企業の全身に改めて神経を張り巡らせ、経営に必要な数値を見えるようにするのです。数値が見えると、たとえば在庫を下げる、収益性を改善するためにコストを下げるなど、次の手が見えてきます。
山﨑様
「次の手」の内容によってはKPMG FAS単独ではなく、KPMGのネットワークを使うことも多々あります。T&R部門は80人ほどの組織で、尖ったケイパビリティを持つ人間が集まっていますが、税務やディスクロージャーについては、KPMGジャパンのメンバーファームの専門家と連携して臨みます。
例えばシステム・仕組作りはKPMGコンサルティング、税務はKPMG税理士法人、IPOはあずさ監査法人など、各分野の専門家とスピーディーに連携できる強みを活かしてKPMGジャパンのメンバーファーム全体でチームを組成し、ご支援しています。
強みは会計・コンサル・デジタルのバランスと再生・変革局面への対応力
小野
PEファンドからの依頼が増えているのにはどういった背景があるのでしょう。
稲垣様
PEファンドでは特にスピード感を重視しますので、事業会社のようにコンサル選定のプロセスにかける時間がないため、過去に仕事をご一緒されたコンサルタントをバイネームで指名することがあります。われわれは常に投資家サイドの目線もしっかりと持ち、デリバリーの品質やPEファンドの思いにロスなくついていこうと研鑽を重ねているので、そういった面で評価をいただいてご指名をいただけるのかなと考えています。PEファンドは常に進化していて、次から次へと新しいアイデアが出てくるので、スピード感やかじ取りについていける柔軟性も意識しています。
山﨑様
T＆R部門の、会計・コンサル・デジタルのバランスも評価されていると思います。我々のチームには会計士が多く在籍していますが、彼らの財務分析スキルや会計知識と、コンサルや事業会社での経験を持つメンバーが作る事業やオペレーションの変革のストーリーを組み合わせることができる部分に我々の特徴があると感じています。さらにデジタルツールを用いた定量分析の省力化・可視化、更には統計分析を用いたバリューアップの効果算出も加えることで、数値と変革のバランス、そして効率性を保てているところに、我々のチームの強みがあると思います。
また、競合ファームより早く、精度を高くデリバリーをする上では、私ども自身がデジタルトランスフォーメーションする必要があると意識しています。事業変革の領域では、クライアントのデータを整理する際など非常に泥臭い仕事が多くありますが、例えば、人が目検で1日かけてExcelをチェックしているところを、ChatGPTやPythonなどを使用すれば数時間で作業が終わります。私自身が使えなくても、そういったツールで何ができるか分かってさえいれば、社内のデジタルチームと協業できるので、最新テクノロジーの意識的なキャッチアップには積極的に取り組んでいます。
過去の成功例にとらわれず、常にアップデートが必要な環境
小野
メンバーのバックグラウンドや雰囲気について教えていただけますか。
山﨑様
T&R部門全体では、コンサルタント、会計士、事業会社・金融機関の出身者など、多方面のタレントがいます。T&R部門にはコミュニケーション好きが多く、温かい雰囲気があるので、「働きやすい」という声をよく聞きます。
小野
パーソナルな面で、入社される方に求めるものはありますか。
稲垣様
過去の領域にこだわらず、自分の専門性を広げる成長意欲が非常に大事ですね。そして、われわれは「結果」にこだわるので、企業と産業を良くしていきたいという強い意志を持つ方に、ぜひお越しいただきたいと思っています。
山﨑様
事業変革・実行に取り組みたい方に来ていただきたいと思います。先ほど申し上げた会計・コンサル・デジタルのスキルは、どれかがあれば問題ありません。不足しているところはキャッチアップする貪欲さや知的好奇心があれば、やっていけると思います。
また、批判を受け入れて成長できる素直さも非常に重要ですね。案件を通じてお客様に学ぶことも多くあります。自身のやり方や過去のやり方に固執していると取り残されるかもしれません。素直に自分のやり方を変える柔軟さを持っている方が活躍しやすい領域だと思います。
小野
T&R部門で働くことで広がるキャリアや、身に付くスキルについても教えていただけますか。
稲垣様
将来的に経営者や投資家を目指す方には、限りなく当事者に近い位置で仕事をするので鍛錬の場になると思います。実際にOBの中には事業会社のCxO職や、PEファンドで働かれている方も多数います。
山﨑様
KPMGというグループの中で、組織や法人の垣根を越えてネットワークを作っていくと、お客様からどんなリクエストをいただいても、即座に次のアクションが見えるようになる日が来ます。あらゆる論点を広く見る必要がありますが、実際に自分ができなくても頼れる方が多くいます。自分自身も、最近「何を聞かれても大丈夫」という自信を持てるようなりました。「専門外だから分かりません」ではなく「KPMGのネットワークを使えば、何でも対応できる」というマインドや観点が持てるようになってくるのが、面白いですね。
稲垣様
そもそも、一般的なコンサルティング業界とは、見ている世界が違う気がします。私はマネージングディレクターですが、自分自身絶えず勉強しなければなりません。普通、コンサルティングファームで職位が上がると、組織マネジメントが役割になりますが、私は今でもハンズオンでコンサルティングを行っています。一番お伝えしたいのは、いつ何時でもプロフェッショナルとして超一流でいる必要があることです。過去の成功例やネットワークがあれば好循環で回る世界ではありません。そのプレッシャーを、私自身楽しんでいる気がします。
