2021年7月、PwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）では、新しい戦略組織「ストラテジーコンサルティング部門」が発足しました。同組織では、戦略を起点とした企業のトランスフォーメーションに注力したサービスを展開しています。
今回は、同組織を構成するStrategy& リードパートナー 矢吹様、X-Value & Transformation リードパートナー 愛場様、Technology Strategy リードパートナー 大原様、Transformation Strategy リードパートナー 井上様にお集まりいただき、各パートナーのご経歴、立ち上げの背景、組織の概要、具体的な強みや案件についてお聞きしました。
ストラテジーコンサルティング部門を率いるリードパートナーのご経歴
長谷部
まずは、皆様のこれまでのご経歴についてお聞かせいただけますか。
矢吹様
新卒で都市銀行に入社し、その後は大手戦略コンサルティングファームに転職しました。約17年間、金融業界の戦略案件に従事してきました。
2018年にStrategy&に入社し、金融戦略チームの立ち上げを経て、2020年 よりStrategy&のリーダーを務めています。
現在は2021年7月に立ち上がったPwＣのストラテジーコンサルティング部門のリーダーを兼任しています。
愛場様
新卒でPwCコンサルティングの前身の会社に入社しました。2011年から2014年にはPwC USのM&A支援チームに所属し、デューデリジェンスからPMI（Post Merger Integration、経営統合）までM&Aサイクル全般に渡る支援に従事しました。帰国後の2017年よりPMIチームのリーダーを担当しています。今回の組織編成を機にPMIチームはX- Value & Transformation（X-VT）へと名称を変更し、現在もチームリーダーを担当しています。
大原様
新卒でSEとして大手コンサルティング会社に入社し、2年目に戦略グループへ異動しました。以降、約18年間戦略案件に従事してきました。その後、外資系のリサーチ＆アドバイザリーを専門とする企業に転職し、CIO支援、テクノロジー企業の戦略等をメインに担当するなど、IT×戦略であれば全領域に携わってきました。
2017年にPwCコンサルティングへ参画し、当初はテクノロジーコンサルティングのテクノロジー・アドバイザリー・サービス というチーム をリードしていました。2019年にTechnology Strategy（TCS）チームを立ち上げ、チームリーダーを担っております。
井上様
私は2000年から現Strategy&に在籍し、その後2019年にPwCコンサルティングのTransformation Strategy（TS）へ移籍しました。Strategy&時代から企業変革をメインテーマにコンサルティングを行ってきましたが、デジタルの重要性が大きく増す中で、TSに移籍をしてからは特にDX中心のアジェンダに取り組んでいます。
先の見えない「不透明な時代」において、「戦略発、トップダウン型アプローチによる変革」が求められている
長谷部
2021年7月にストラテジーコンサルティング部門を立ち上げられた背景を伺ってもよろしいでしょうか。
矢吹様
ご存知の通り、この数年で世の中や社会状況は大きく変化しています。新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響、世界でのデジタル覇権争いによる地政学的な分断、脱炭素を含めたESGの領域ではネットゼロではなく、ネットネガティブ、カーボンネガティブなどが議論されるようになり、国、産業、企業はこれまで経験したことのない新たな社会課題に直面しています。
実際に、2021年のPwCによるグローバルCEO意識調査では、過去10年には上位になかった「先が見えない環境や規制、税制への対応」が最も重要な課題として挙げられています 。まさに、これまでの経営戦略の「暗黙の前提」のパラダイムシフトを考慮した上での企業経営の再考が必要なタイミングになっていると思います。
そうした社会課題の変化とともに、コンサルティングファームに求められる役割も大きく変わってきており、もはや事業部単位での個々の戦略的な取り組み支援を行うだけでは不十分になってきています。今私たちに求められているのは、クライアント企業の経営層とともに、企業が向かうべき大きな方向性や課題そのものを定義し、企業全体のビジネスの流れや仕組み、組織を複数年かけて大胆、かつ、地道に変革するために伴走をしていくことです。
このように期待されていることが変化してきている中、多くのプロフェッショナルファームでもそれぞれの役割やあるべき姿を模索し、新しい時代に対応できる形態に組織や機能を進化させていますが、私たちPwCコンサルティングのストラテジーコンサルティング部門は、伝統的な戦略ファームの土壌を引き継いだStrategy&と、大きな変革プログラムのデザインと推進を専門領域とするX-Value Transformation、Technology Strategy、Transformation Strategyという４つのチームで構成されています。このチームが互いに、またそれぞれPwCの幅広いソリューションを持つ部隊と連携することで、トップダウン型の戦略策定から実行支援に至るまでの一貫した支援・伴走を可能にしています。
さらに言えば、PwC Japanグループ（以下、PwC Japan）には、各業界や領域での専門性を有する約9,400人(2021年6月現在) のメンバーが在籍しているわけですから、それぞれが緊密に連携できれば、今の環境変化に対応できると確信しています。このような前提条件を整えていることは私たちの強みといえるでしょう。
今お話したストラテジーコンサルティング部門は昨年の組織再編によって新しいスタートを切りました。その目的は、経営層をはじめ、企業の意思決定を促す重要な方々のTrusted Advisorとして、クライアントの「ゆるぎない成果（Sustained Outcome）」の実現を支援するためです。それぞれ独自の専門性をもつPwC内の戦略チームを１つの部門に再編することで、より一体的に動く土壌を作ること。それにより、より実現性の高い戦略構想を描き、スムーズな実行支援へとつなげることが可能になりました。新たなストラテジー部門は、PwCのあらゆる部門やケイパビリティ（組織の力）と連携して「ゆるぎない成果」を実現するための牽引役を担うことを期待されています。そして具体的には、次の領域に力を入れていきます。
１つ目はサステナビリティ（持続可能性）を前提とした中長期的な戦略構想と、実用的な戦略、つまりプラクティカルストラテジーの策定を支援することです。不透明な将来を読み解いていくには、トップダウンできれいな絵を描くだけの戦略では意味がありません。大まかな戦略の方向性を決めてから「次にこれをどうやって実現するか」に重きを置き、実行フェーズで軌道修正を繰り返しながら実現可能な戦略を遂行するようにデザインしていきます。これがプラクティカルストラテジーです。
２つ目は、デジタル変革を前提にした事業構造の見直しを伴う、成長のための資源最適化です。例えば顧客ターゲットの方向性が定まると、それに向けてどういう事業ポートフォリオを形成し、どんな事業に集中していくのか、どんなオペレーション体制をつくっていくのか、どうやって人材育成をするのかといった資源の再配分が可能になります。企業が成長していくためには、どの事業やどの顧客ターゲットを重視するのかを定めて、どの組織能力（ケイパビリティ）に“ヒト・モノ・カネ”を集中投資していくかを決める必要があります。デジタルによって業界や業種の垣根が取り払われようとする昨今、資源最適化によって自社の競争力を高めていく取り組みがますます重要になると考えます。
３つ目は、M＆A（企業合併・買収）やアライアンスを通じた業種・業態間およびグローバル規模の企業変革や産業再編を目指す取り組みの支援です。強化していくケイパビリティを決めたら、M＆Aやアライアンスがその手段となることも十分にあり得ます。私たちがハブの役割を担って、企業の価値を高め、ひいては新たな価値を創造し得る連携を支援していきます。
Strategy&、X-VT、TCS、TSの4チームで構成されるストラテジーコンサルティング部門
長谷部
現在、ストラテジーコンサルティング部門は大きく4つのチームにわかれていらっしゃいます。各チームについて、まずはStrategy&の矢吹様から紹介をお願いします。
矢吹様
Strategy&は、戦略策定において高度な専門性を持ち、中長期の戦略構想を描くケイパビリティに焦点を当てています。産業や企業の将来像を読み解き、経営層の悩みに答え、漠然とした難易度の高い課題に対応する能力を身に付けるために、Strategy&はPwCの中でも独自の評価システムや人材育成の仕組みを取り入れて、その専門性を強化しています。
しかし、中長期の戦略構想を描くためには、当然ながら実行プロセスやトランスフォーメーションの過程で何をすべきかを一人一人がきちんと理解していなければなりません。それぞれの領域において、さまざまな専門性をもつストラテジーコンサルティング部門のチームと互いに連携することで、私たちは最大限に力を発揮することができます。
組織再編後も、Strategy&のブランドや体制、人材育成の仕組みは変わりませんが、部門横串でのプロジェクトチームを組成するなど、これまで以上にストラテジーコンサルティング部門の全チームの総合力を活かしていくことに注力していきます。
長谷部
続いて、X-VTチームの愛場様お願いします。
愛場様
X-VTチームは、M&Aを通じた事業再編・異業種連携や海外展開を、M&A戦略策定からデューデリジェンス、PMIまで総合的にサポートするチームです。
例えば、Strategy&が企業・事業戦略を立案、実行する際、M&Aや戦略的アライアンスが多くの場合オプションに含まれます。またデジタル化により業界の壁が低くなったことで、テクノロジー企業がヘルスケアに参入するなどの異業種連携も増えています。その際、私たちはM&Aの知見を活かしながら複数の業界を横断するようなエコシステム形成を支援しています。その延長線として、将来を見据えた「新しい産業・社会構造」を積極的に提言していくこともストラテジーコンサルティング部門の重要な役割だと考えています。
長谷部
続いて、TCSチームの大原様お願いします。
大原様
TCSチームは、テクノロジーの知見をベースとした新たな事業やサービスを構想して、その実現のための変革をドライブするチームです。
テクノロジーコンサルティングに在籍していた頃から、デジタル技術を使って新しいサービスや事業を構想し、実現に向けて長期的な支援をしてきました。今回、ストラテジーコンサルティング部門にチームが移籍しても従来からのサービスは保持しています。
またStrategy&やTSと伴走する際、例えばウォーターフォール型とアジャイル型ではプロジェクトの上流時点から異なるアプローチを採るべきといった私たちの知見を入れることでクライアントのDXアジェンダを正しい方向性で解決できるように連携し支援しています。
長谷部
御社のテクノロジーアドバイザリーサービス（TC-TAS：Technology Consulting-Technology Advisory Service）チームとの違いについてはいかがでしょう。
大原様
アプローチの仕方が違います。ストラテジーコンサルティング部門では、Strategy&と連携することで、まさにトップダウンで始まる事業変革や新しいDXのグランドデザインから、それを実現するためのITのデザインにスムーズにつなぐことができます。
長谷部
最後に、TSチームの井上様お願いします。
井上様
TSチームは、トランスフォーメーションの専門集団として、デジタル時代におけるビジネスモデルやオペレーションモデルの大規模な変革を成功に導くチームです。
特徴としては大きく2つあり、まず1つは組織内のポジショニングです。自分たちをハブと位置づけ、いろいろなチームとコラボレーションしたり、PwCの多様な専門家たちが最大限力を発揮できるよう全体のプログラムを設計したりしています。
もう1つは、Strategy&と連携しての戦略立案に加え、戦略実現に向けた構想策定に軸足を置いていることです。ビジネスモデルそのものにメスをいれるためのDXの構想策定、産業横断でのエコシステム創成の構想策定など、戦略目標に対してどうすれば実現できるのか、実現するためのケイパビリティをどう身に付けるのか、補完するのか、といった課題にフォーカスを当てています。
長谷部
トランスフォーメーションを起こす上で、いろんなファクターが複合的に関わってくる際、TSチームは関係各位とのコラボレーションを促進されていくというハブの役割をしていると。
井上様
そうですね。そもそも私たちのチーム自体そこまで大きな規模ではないので、大型案件をすべて自前ではできません。PwCのケイパビリティを目利きしながら、どのように価値を提供するべきかを考えるポジションでありたいと思っています。
PwCでは、「戦略のケイパビリティを維持したまま」縦横無尽にコラボレーションできる
長谷部
続いて、ストラテジーコンサルティング部門の特徴や強みについて伺っていきたいと思います。他の総合コンサルティングファームにおける戦略チームとの違いについて教えていただけますか。
矢吹様
先ほども申し上げましたが、大きな企業変革に関して、クライアント企業が将来進むべき方向を経営層とともに描きながら、トップダウンで進めることができることが圧倒的な強みになります。そこは自信を持って言えますね。PwCの中での役割がはっきりしているから、むしろさまざまな新しい戦略テーマにフォーカスできているのだと思います。
井上様
Strategy&は2014年統合以来も独立したピュア戦略ファームとしてブランドを維持したまま発展してきました。確固とした戦略のケイパビリティを失わずに、各チームとコラボレーションできるのが特徴だと思います。
大原様
総合コンサルティングファームの戦略組織では自社ソリューションや自社開発に落とし込むといった制約がついて回るケースが多いです。一方で、PwCではそういった制約は一切ありません。お客様の期待やニーズに真摯に向き合って本当に必要なことを提案できるのも特徴です。
愛場様
別の観点からお話をすれば、X-LoS（Cross Line of Services）、クロスボーダーの2つによるコラボレーションも大きな強みです。
X-LoSとは、PwC Japan内のさまざまなチームと、部門や組織の壁を越えて「協働」することを指します。例えば、FA、デューデリジェンス、バリュエーションなどの知見を持つPwCアドバイザリー合同会社、監査やアシュアランスの知見を持つPwCあらた有限責任監査法人、そして税務の専門家であるPwC税理士法人と連携することで幅広くサービスを提供できます。コンサルティング組織ではできることが限られていても、戦略実現に向けてそういったチームと率先して連携していこうというカルチャーがPwCの中にはあります。
また、クロスボーダーに関しては、PwCのグローバルネットワークの活用で、現地メンバーファームと連携しやすい環境です。PwCコンサルティングは特に日米間の案件でのコラボレーションを強みとしています。
企業全体の「変革を支援するプロジェクト」が増加した結果、より「実践的な経営スキル」を身に付けられる
長谷部
直近の案件ではどういった内容が増えていますか。
矢吹様
新規事業やグローバル展開といった従来の戦略領域に加え、中長期の戦略策定を背景とした企業全体の変革を支援するプロジェクトが増えています。
例えば、社長の中長期プランを一緒に考えるところから話を進め「今後どういった形で企業価値を提供していくか」から「どうやってそれを実現していくか」に踏み込み、新たな価値創造のために現状のビジネスモデルを新しい形に大胆に変革する全社プロジェクトを進めるというプロジェクトもあれば、もともとコスト構造を見直さなければならないという課題設定から議論を重ね、その後全社のデジタルトランスフォーメーションをPwC全体で推進する長期の大型プロジェクトの支援というものもあります。
長谷部
戦略コンサルに従事されていない方の中には、3カ月の短期プロジェクトを回していくのが戦略案件だというイメージをされる方も多いと聞きます。
愛場様
さまざまな案件を抱えているので、例えば、PEファンドの投資検討に際してのビジネスデューデリジェンスやコングロマリットからの事業カーブアウト分析など、当然短期的な案件もあります。 一方、先ほど矢吹が申し上げた案件や、PMIのように1年かけてサポートするものもあれば、さらに1年費やして組織的な融合を図るといった長期的なプロジェクトもあります。
ちなみに、PMIは、新しい会社を立ち上げるときに出てくるさまざまな課題を短期間で解決していかなければならないため、そこでの経験は企業経営そのものと言っても過言ではありません。
つまりストラテジーコンサルティング部門では、戦略コンサルタントとして経験を積みながらより経営の実務に近い経験ができる。将来的にプロの経営者になることを目指したキャリアパスを描くこともできます。
井上様
実際、戦略領域で短期プロジェクトに入る場合、他のコンサルティング領域と比べて相対的にプロジェクトからの離脱率 が高くなりがちです。それに対して長期プロジェクトであればチーム規模も大きいので、オンボーディングでもある程度じっくりと成長していくことができます。
長谷部
長期的な案件が増えているとのことですが、アサインの仕組みについて教えていただけますか。
矢吹様
案件が多様化したことで、チーム内での働き方も多様化しています。毎年、何を学びたいか、どういった働き方をしたいのか、一人一人のキャリアに合わせてプロジェクトテーマやチームでの期待役割などを踏まえてアサインしていきます。
とにかく今はいろんな業界やテーマでの仕事をしてキャリアアップをしたいという若手であれば、短期的な案件を集中的にアサインすることもありますし、もう少し腰を据えて大きな変革を伴うテーマで戦略コンサルタントとして成長をしていきたいのであれば、中期的な案件にアサインすることもあります。
一方で、本人の希望がなければ、大型のプロジェクトに長期的にアサインすることはありません。ビジネスとのバランスも踏まえつつ、個人の成長を考えたときにベストなアサインとなることを主軸に置いて運営しています。
「戦略ファームとしてのDNA」を失わずに、外部環境の変化に合わせて常に進化し続ける
長谷部
今後、チームをどのようにしていかれたいとお考えですか。
矢吹様
今後も外部環境の変化に合わせて組織や運営体制を柔軟に対応させていきます。現時点でもクライアントからの期待に応えられる体制になっていると思いますが、今後もPwC全体で求められる役割と個人のキャリアも考慮し、常に進化し続けます。
その際、戦略ファームとしてのDNAや、連携の仕組み、メンバーの成長をストレッチするというベースを失くさずに進化を遂げていくことが大事だと考えています。
長谷部
組織内のカルチャーについて教えていただけますか。
愛場様
チームプレーが心地よいというメンバーが集まっていると思います。一人一人が自分の専門性やスキルを磨くだけでなく、個として確立した上で、いろいろな専門家と寄り添って課題解決していくことが今の時代に求められているからなのでしょう。
井上様
かつての戦略組織では、「自分じゃないとダメだ」「絶対に抜けられない」と個人プレーになることが多くありました。しかし今はチームプレーでバリューを発揮するカルチャーへと変わってきている印象です。
長谷部
ストラテジーコンサルティング部門が理想とする候補者の人物像に関してもお伺いしてよろしいでしょうか。
矢吹様
私がいつも重視しているのは、キャリアを通じて何を実現したいのかが明確になっているか、ということです。
キャリアの先に社会変革でも世の中に対するインパクトでも構いません。そこに向かって頑張ろうという原動力が、成長へとつながります。ぜひそういった方に参画していただきたいと思います。
愛場様
PwCのプラットフォームを活かしながら、やりたいことを自ら創り実行できる人と一緒に仕事がしたいです。コンサルティングファームは、何かを与えられる場というよりも、自ら勝ち取っていく場だと思います。PwCコンサルティングには約3,250名、PwC Japanでは約9,400名、そしてPwCのグローバルネットワークには約295,000人の専門家がいます。このPwCのプラットフォーム上で新たな挑戦を楽しめる方に参画いただきたいです。
大原様
コンサルタントとしての適正や能力の高さなどポテンシャルを感じられる方に加え、プラスαとして好奇心旺盛で新しいことを学び極めていける人がいいですね。コンサルタントは日々新しいことを取り入れてバリューを出していくことが必須です。そういった素養のある方と一緒に私自身も学んでいきたいと思っています。
井上様
1つは成長意欲があること。もう1つは自分の考えることに価値があると思えるかどうか。自分を持って“考える”ことを厭わない方ですね。プロフェッショナルとしての気概を持って自身の主張をぶつけ合っていかないと本当の意味でリスペクトして働くことができません。背景や立場を問わず、お互いの考えをぶつけ合い、高めることをしていける、していきたい方に来ていただきたいです。
