コンサルティングサービスを提供する国内最大規模のコンサルティングファーム、PwCコンサルティング合同会社。今回は、金融サービス事業部 森誠一郎 様(パートナー)、白取宏之 様(シニアマネージャー)、櫻木彩乃 様(シニアマネージャー)に、同社の魅力と求める人材についてアクシスコンサルティングの洲脇豪人と久保浩一がお話を伺いました。文中の情報及びデータ等は2018年11月のものです。
PwCに入社した経緯とは
洲脇
まず、皆様のご経歴をお伺いいたします。
森様
私は、元々SEやITアーキテクトとして、システム基盤の設計をしておりました。
その後、戦略コンサルティングファームに転職し、テクノロジー、メディア、テレコム業界向けにテクノロジーベースのストラテジー案件を主に担当しておりました。
その後、PwCコンサルティング（以下PwC）に入社し、証券業界向け案件を担当した後に保険チームへ異動しました。
洲脇
エンジニアからコンサルタントに転身された経緯を教えてください。
森様
元々テクノロジーが好きで、それで世の中を変えていきたいという自分なりのキャリアビジョンがあり、エンジニアとしてキャリアをスタートしました。一方で、ソリューションをテクノロジーに限定して課題解決をする中で、できることが制約されていることに限界を感じていました。
企業課題は、組織の問題、オペレーションの問題など、さまざまな要素が絡み合っていて、テクノロジーだけでは解決できない部分が多いためです。もっとビジネス全体にかかわりたいという想いから、コンサルタントに転身しました。
久保
エンジニアとコンサルタントのギャップとして、どのようなものがあるのでしょうか。
森様
コンサルティングのフェーズには、大きく分けるとWHY、WHAT、HOWと三段階あるのですが、エンジニアというのは、WHYとWHATが決まった後にHOWを考えていくことが多いです。
それに対し、コンサルタントは、そもそもなぜそれをやらなければいけないのか、というWHYの段階から入っていくので、考えのよりどころになるものが少ない中でアイデアを生み出す仕事。
エンジニアからコンサルタントになる方は、リクワイヤメントを出してくださいとクライアントに言ってしまいがち。クライアントからは、「それが分からないからあなたを雇っている」と突き返されてしまいます。そのギャップに悩まれる方は多いと思います。
PwCコンサルティング合同会社 パートナー 森誠一郎 様
洲脇
白取様と櫻木様のご経歴はいかがでしょうか。
白取様
私は新卒でSIerに入社しましたが、その会社の親会社が培った業務・システムのノウハウを他社に展開していくというコンサルティングからキャリアをスタートしています。その後、コンサルティングファームに転職し、保険会社向けの業務コンサルタントを3年半程経験。子供が生まれたタイミングで、PwCに転職しました。
PwCコンサルティング合同会社 シニアマネージャー 白取宏之 様
櫻木様
私は新卒でPwCに入社しましたが、いくつか部門を異動しています。
入社直後は公共部門、その後会計系の部門、そこで生命保険会社の案件に携わったことをきっかけに、現在のチームに加わりました。
久保
新卒で、なぜコンサルを志望したのでしょうか。
櫻木様
学生ながら、コンサルタントは自分の付加価値が高くなる仕事だとおぼろげに感じていました。
クライアントから、あなたは必要ないと言われれば、もうアサインしてもらえない。そのため、常に自分を評価してもらうためには、自己努力と自己投資が必要。自分を成長させながら、かつそれがクライアントや社会貢献に直結する仕事は、きっとやりがいがあると思い、コンサルタントという職業を志望しました。
実際、今でもそのやりがいを持って仕事を続けています。
PwCコンサルティング合同会社 シニアマネージャー 櫻木彩乃 様
バーティカルチームとして保険会社1社1社を担当し、深い関係を築くことが求められる
洲脇
チームの特徴についてお伺いいたします。
森様
保険業界の企業様向けに特化した、いわゆるバーティカルチームになります。
ミッションは保険会社1社1社、業界全体を深く知り、あらゆる課題の解決を実現していくチームになります。必要なリソースはPwCのソリューションチームから集めたメンバーでチームを組成します。また、PwC Japanグループの各法人と連携し、クライアントに向き合う部門として、あらゆる案件を担当します。
あるときはコマーシャルデューデリジェンスの話もあれば、M&A後のPMIの話もある。業務改革の仕事もあれば資産運用の仕事もある。いつも似たようなプロジェクトばかりやるのではなく、案件として多様性があるわけです。
私自身も、資産運用、デジタル、業務改革、PMI等、保険会社に関連するプロジェクトを広く扱っています。
洲脇
つまり、会社経営全般についての勘所を身につけなければいけないし、身につく環境ということでしょうか。
森様
その通りです。
クライアント企業をみると、人事・主計・事務・営業と、組織が細分化されています。保険会社に入られる方は非常に優秀な方が多いので、部門ごとの課題は自分達で大体解けてしまいます。一方、私たちにご相談いただく内容としては、営業とバックオフィスにまたがっている課題、テクノロジーがひもづいた課題、さらに商品開発における課題と、機能横断で問題が複雑に絡まっている問題が多いです。
だからこそ、俯瞰的な視点を持ち、横断的に問題を分析する能力が必要になります。
難しい部分ではありますが、私たちがチャレンジしているところです。
久保
アサインについて工夫されていることはありますか。
森様
なるべく幅広い経験ができるように調整しています。そうしていくことでコンサルタントとしての引き出しが広がり、問題解決力が高まっていくと思っています。
久保
櫻木様が感じるPwCの特徴はありますか。
櫻木様
現場を非常に大事にしている点です。 基本、クライアント先に行き、まず信頼を獲得する。そうすると、ちょっとした相談でもPwCの知見を問われる場面があり、若手の立場であってもデリバリーと営業を兼ねている面があります。 経験したことのない相談で自分では応えられない場合でも、PwC Japanグループはさまざまな専門家を有しているので相談することができます。あらゆる角度からクライアントのニーズに対応できる点は、私が気に入っているところです。
洲脇
グループ会社や他の部門との連携のしやすさは、さまざまなところで耳にしますね。
白取様
クライアントの課題がどんどん高度化されており、専門性の深さとカバー領域の広さがより求められているため、そのようにしている部分はあります。
例えば、業務改善案件であっても、システムの大刷新が必要であったり、AI等先端テクノロジーを活用する話になったり、規制対応もあれば人事組織変革もある。一つの話から解決すべきことがどんどん出てきてしまうのです。それを正しく切り分けて、それぞれにきちんとした対応をするには、それだけの知見者が必要になります。時にはグローバルネットワークのメンバーと協働するケースもあります。
久保
白取様が前職のコンサルティングファームと違いを感じるのは、どういった点でしょうか。
白取様
専門知識の集積という意味では、段違いです。
前職でも保険チームに所属していましたが、今ほどさまざまな人の手を借りることはできませんでした。
前職のとある案件で、保険業法が改正して、募集の設計書や保険営業のやり方が大きく変わったタイミングがありました。私がその内容をまとめてクライアントに説明して、「だからこういうビジネスチャンスがある」というプレゼンをする案件だったのですが、一緒にやっているのは業界に詳しくはない戦略コンサルタントと私の合計4名。保険業界の知識を持つものは私だけという状況。
このペーパーを書く際のプレッシャーは相当ありました。
金融庁のホームページを確認し、当時の上席と内容をすり合わせながら進めましたが、果たして求められている期待に応えられているのかわからないまま進めていました。
PwCに転職してからは、規制に極めて詳しいメンバーが監査法人にいたり、PMIで「これで統合してよい」という答えを持っているメンバーがいたり、細かなところだと、金融庁の申請対応はこの様式で提出しなければいけないとアドバイスをもらえたりと、その道の専門家にすぐにアクセスできるようになりました。
前職で暗中模索して成長した部分はもちろんありましたが、PwCに来てからは考える安心感があります。
洲脇
考える安心感というのは、始めて聞くキーワードです。
白取様
専門家のメンバーに確認しながら進められるので、クライアントに対して自信を持って提案できています。
洲脇
森様が戦略ファームにいらっしゃった時と比較して、いかがでしょうか。
森様
特に保険領域は、アクチュアリーのスキルがないといけなかったり、保険業法に詳しくなければいけなかったりと、生半可な知識では対応できない部分が多いです。
そういった領域は、なかなか戦略ファームが入ることは難しい部分がありました。
久保
デジタル、テクノロジーの面ではいかがでしょうか。
白取様
開発フェーズなら、競合他社の方が優れているケースもあるかも知れません。
ただ、先端テクノロジーの業務応用の知見については、検討レベルのもの含めて業界の先端をいっていると思います。
なぜなら、PwCグローバルネットワークにおける実例をもとに、事例とデザインシンキング含めて活用しているためです。また、Data & Analyticsという別のチームがあり、AI関連などで共同検討をしてもらっています。
さらに、アンチマネーロンダリングやサイバーセキュリティ関連などは、監査法人との連携ができるため強いと考えています。
森様
デジタルの活用というと、必ずスマートフォンやタブレットで保険会社と取引するテーマにたどり着きます。その際に本人確認が必要なのは、ご想像にたやすいのではないかと思います。
特に大きな資金が動くマネーロンダリングはリスク管理の領域。デジタルと言いつつも、結局本人確認をどのレベルまでやらなければいけないのか、という話になってきます。
そうすると、ITコンサルだけでは解けない問題になってくるのです。
トレンド案件は「企業統合」「海外買収」
洲脇
貴社として、案件テーマとして多いものはありますか。
白取様
企業統合、海外買収は一番多いご相談かと思います。
その中でも大規模な案件はPwC Japanグループの総合力を生かせていると感じています。
森様
ビジネスとアシュアランス、ディールとそれぞれの専門家が効果的に連携できているのが大きいと思います。
櫻木様
PwCではチーム力をとても大事にしています。ある人はここが強い、ある人は違う部分が強い、お互いの相乗効果で1＋1は2以上、3にも4にもなるという考え方を徹底しています。そういう意味では個人としても働きやすいですし、ケミストリーが大きくなればなるほど、クライアントにとって意味があり、PwCらしさにつながっているのだと思います。
ウォーターフォールからアジャイルへ「今までの保険業界の固定観念は大きく崩れていく」
洲脇
保険業界で大きく変わってきている部分についてお伺いいたします。
森様
一番はデジタリゼーションです。
よくメディアでも言われるように、国内マーケットの縮小やマイナス金利など、保険会社を取り巻く環境は大きく変わってきています。
そうなると、事業コストを削減し、新規サービスを開発していく必要がある。
例えば、ヘルス＆ウェルネスの新しいサービスを提供していくとなると、そこにデジタルやテクノロジーの観点は不可欠です。
さらにそれを使う従業員やお客さんのエクスペリエンスはどうなっているのか、規制上問題ないかなど、一気に複数のテーマを集めて検討しなければいけなくなっています。
これまでのウォーターフォール型の問題解決とは大きく違います。
私たちとしても、マルチコンピテンシーのプロジェクトを束ねていかなければいけないので、プロジェクトマネージャー担うコンサルタントはとても高い能力が求められています。
白取様
物事を進めるスピード感は変わってきています。
例えばプロジェクトが2年あったとき、2年前のプラン自体、あっという間に陳腐化してしまいます。なので、陳腐化する前に、不十分なものであってもさっと入れ、仕組み全体を変えるぐらいでいかないと、うまくいかなくなっています。
やったことがないからまずコンサルタントと一緒に取り掛かり、自社で対処できることは自社で行い、自社で解決不可能な問題についてはコンサルタントの力を借りる。コンサルタントへのニーズも、そのような流れに変わってきていると思います。
森様
クライアントの目線で言うと、フィデューシャリー・デューティーが求められています。
これまでは、子供の教育資金ニーズや健康の悩みに対して、保険会社は基本的に保険を提案してきました。ですが、クライアント目線でみると保険だけが最適なソリューションではないかもしれない。例えば、健康のアドバイスかもしれないし、違うフィナンシャルソリューションかもしれない。そういった意味で、フロントでの売り方は今後どんどん変わってくる可能性があります。
保険の募集人の方が、保険を売らずに健康アドバイザーとして健康の維持を直接支援するようになるかもしれません。
さまざまな意味で、今までの保険業界の常識が大きく変わりつつあるので、かなり面白い時代、領域だと思います。
久保
櫻木様は、PwCの複数部門でさまざまな経験を積んだからこそ、クライアントのニーズに応えられているという実感はありますか。
櫻木様
それはあります。お話をさせていただく方はクライアントのCxOレベルになりますが、そういった方々はさまざまな観点から課題を検討されています。それに対して多角的に回答できるのは、これまでの経験が生きていると感じています。
PwCのエンゲージメントチームは「ハブアンドスポーク」
洲脇
メンバー育成へのお考えをお伺いいたします。
森様
チームダイナミックスの一つ特徴があり、PwCのエンゲージメントチームは、一言で言うとハブアンドスポークなのです。ピラミッド型ではありません。
つまり、エンゲージメントマネージャーがハブにいて、そのスポークとしてパートナーがいたりとか、シニア層がいたり、若手がいるということです。
それがどういう意味かというと、必ずしもジョブマネージャーよりもシニアアソシエイトが劣っているっていうことではない、ということです。
私がジョブマネージャーをやる際、コンプライアンスの専門家やアクチュアリーの専門家がチームとして入ってくるのですが、その領域では私は全く歯が立たないです。
なので、その領域ごとでは彼らがリーダーシップを発揮していくこととなります。
逆説的にいうと、若手でも自分で考えて物事を推進する力を身に着けてほしいですし、そのための育成が重要と考えています。
櫻木様
実際、私からでもパートナーに意見できますし、きちんと話を聞いてもらえます。
言ったことが認められれば、若手からの意見であってもしっかりと進めていけますね。
森様
そういう環境を通して、育って行ってほしいと思っています。
コンサルタントは人、人が育つのは80％～90％の時間を使う、実際のリアルなプロジェクトの中なのです。
実際のデリバリーの中で、どうやってその人を育てる仕組みがあるのかというのは非常に大事で、私としても、若い方々が最大限の力を発揮できる環境を用意しようと心がけています。
決してトップダウンで指示を出すのではなく、あくまでもディスカッションパートナーのような感覚で向き合っているつもりです。
白取様
私は、最初そこで苦労しましたね。
前職で私がジョブマネージャーだった際、違う職域の専門家に対する敬意などはあまり考えられていませんでした。とにかくこのプロジェクトを早くしっかりと提供することだけを考えていましたね。なので、何かを他の人に聞いても、回答が長いと「それは聞いていないです。イエスかノーか教えてください」と言ってしまう場面がありました。
PwCに来てからは、お互いを尊重して、いかに自分と周囲の力を掛け合わせられるかをすごく考えるようになりました。
洲脇
人を人として尊重される。まさに「コンサルティングは人」を体現されているように思います。
森様
そこは大事にしていますね。
また、まさに経営者的なスキルを身につけるのにマッチしているとも思います。
経営者になる方々は、人事やら商品開発等、さまざまなファンクションを束ねていかなければいけません。必ずしも自分の得意領域じゃない人たちに対してリーダーシップを発揮しなければいけないので、そういったトレーニングができる環境だと思います。
久保
個人のキャリアとして見たときに、多様なタレントをまとめるPM力なのか、M&Aやリスク等の何かしら強みを一つ持った上で多様な経験を積んでいくのだと、どちらになるのでしょうか。
森様
後者がイメージとして近いです。何かしら専門性があるからこそ、他の専門家を束ねられるというのもあります。
久保
何をやりたいのか？というキャリアプランは個人が選択していけるのでしょうか。
櫻木様
はい、若手からでも「これをやりたい」と言いますし、聞いてもらえます。
白取様
私は自分が手掛けているプロジェクトはこんなに面白いと言ってアピールしますよ。
逆に、参加したいというメンバーが入ってきてくれるので、チームのモチベーションは高いと思います。
複雑で高度な経営課題に向き合いたい方を求めている
洲脇
最後に、読者の方にメッセージをお願いいたします。
森様
私の専門性って何だろうとたまに考える時があります。
しかし、幅広く問題解決力がつく点が、業界別チームの特徴だと思っています。
コンサルタントの生き方として、クライアントをリードしていくのも一つですし、ファンクショナルエキスパティを深掘りしていく生き方も当然あります。
クライアントである保険会社の顔、窓口としてこのチームは存在しており、どちらかと言うとゼネラリスト的にあらゆる保険会社の問題を解く必要があります。そういった業務に興味がある、また複雑で高度な経営課題に向き合っていきたいという方は、ぜひ一度話を聞きに来ていただきたいです。
